Todos sabemos que el ser negativos es malo. ¿Pero sabías que cuesta a la economía de los Estados Unidos una cifra aproximada de 300 mil millones de dólares al año? ¿O que los efectos de la negatividad dentro de la oficina pueden ahuyentar a los clientes? Por el contrario, los negocios que fomentan las interacciones personales positivas pueden conseguir una ventaja lucrativa sobre sus rivales más negativos. La positividad organizativa pudiera parecer un nuevo concepto, pero estas ideas han estado dando vueltas durante algún tiempo. Medio siglo antes la American Psychological Association le nombró el "Abuelo de la Psicología Positiva" en 2002, Donald O. Clifton, estaba estudiando los efectos de ser positivos en las personas y en las organizaciones. Su investigación le llevó a creer que las interacciones humanas positivas tenían un efecto infinitamente más grande que cualquier otro realizado.
Para explicar sus percepciones, Clifton creó la Teoría del mirlo acuático y el cubo. Por decirlo de una forma sencilla, todos tenemos un cubo metafóricamente hablando. El cubo está lleno de interacciones positivas y vacío de negativas. Nos sentimos bien cuando nuestros cubos están llenos, mal cuando no. También tenemos un mirlo acuático metafórico que usamos para vaciar o llenar los cubos de otras personas; pero cuando llenamos los cubos de otros, también llenamos el propio. De este modo, una organización poblada de personas con "cubos llenos" tendría mucha más energía positiva que otra con personas con "cubos vacíos" ; y sería más productiva y rentable.
La analogía desarrollaba una vida propia. Finalmente, 5.000 organizaciones y más de 1 millón de personas pusieron en práctica la Teoría del mirlo acuático y el cubo. A finales de los 90, muchos hombres de ciencia demostraron que esta teoría era correcta. Personas de todo el mundo pidieron a Clifton que escribiera un libro que describiera la investigación que había detrás de la teoría y que les sugiriera ideas prácticas que usar.
En 2002, a Clifton se le diagnosticó un cáncer particularmente agresivo. Sabía que le quedaba poco tiempo, y pasó sus últimos meses trabajando en el libro que tanta gente le había pedido. Clifton le pidió a Tom Rath, líder en prácticas globales de desarrollo basado en las fortalezas de The Gallup Organization – y nieto suyo – que le ayudara. Terminaron el libro poco antes de que Clifton muriera, y el fruto de su colaboración, “How Full Is Your Bucket? Positive Strategies for Work and Life”, fue publicado por Gallup Press.
En la siguiente conversación, Rath explica lo que la negatividad realmente cuesta a los negocios americanos y describe las formas correctas e incorrectas de reconocer el buen trabajo de los empleados.
Cuando dice "llenar el cubo de alguien" o "vaciar el cubo de alguien", está hablando metafóricamente. ¿Qué quiere usted decir literalmente?
Estoy hablando de las interacciones momentáneas que tenemos con las personas cada día. Estas interacciones pueden ser positivas, negativas, o neutrales. Uno de los científicos de rango superior de Gallup, Daniel Kahneman, sugiere que hay aproximadamente veinte mil momentos un día cualquiera, y cada uno dura unos tres segundos. En nuestro libro, señalamos que esas interacciones de tres segundos son raramente neutrales; son casi siempre positivas o negativas. Y podemos elegir deliberadamente hacerlas positivas o negativas.
Así que,¿qué tiene que ver esta teoría con el lugar de trabajo?
Nuestras relaciones con las personas están formadas de pequeños momentos, y las relaciones son fundamentales en los negocios. Datos del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos muestran que la razón principal por la que las personas dejan su trabajo, es porque no se sienten apreciados. Un sondeo de la opinión pública muestra que el año pasado, el 65% de las personas no recibió reconocimiento por trabajar bien en sus lugares de trabajo. Así que claramente, no hay suficientes momentos positivos o interacciones que ocurran en el lugar de trabajo. Como resultado, nuestra economía sufre, las compañías sufren, y las relaciones individuales sufren.
¿Cuál es el aspecto financiero de ser positivo?
Los sondeos de opinión han revelado que 99 de cada 100 personas dicen que quieren un entorno de trabajo más positivo, y 9 de cada 10 dicen que son más productivos cuando tienen a su alrededor a personas positivas. Los empleados que informan de recibir reconocimiento y elogios dentro de los pasados siete días, mostraron una productividad mayor, consiguieron una mayor puntuación de los clientes, y tuvieron informes mejores. Están más interesados en el trabajo.
Por otro lado, las personas que están activamente desconectadas – empleados que no solamente son infelices con sus propios papeles, sino que también ahuyentan a los clientes – cuestan a la economía entre 250 y 300 mil millones de dólares al año. Y cuando añadimos lesiones, enfermedades, rotación, y otros factores asociados con la negatividad o la desconexión activa, el coste podría estar cerca de un billón de dólares, y eso es casi el 10% del PIB de los Estados Unidos.
Digamos que quiere incentivar el ser positivo en su lugar de trabajo. ¿Cómo lo haría?
Querer un entorno más positivo no es suficiente. Necesitas hacer algo, y no requiere mucho esfuerzo o un gran cambio en la forma de enfocar las cosas en el trabajo. Verdaderamente sólo requiere un poco más de concentración en el momento, y piensa que puedes empezar con unos bloques de construcción y partir de ahí.
¿Qué serían esos bloques de construcción para los directivos?
Bueno, no inundes a las personas con emoción positiva en el lugar de trabajo por medio de recortar la emoción negativa. Ignorar cosas negativas que necesitan ser cambiadas es destructivo y no hace nada para aliviar la negatividad. En vez de esto, deberíamos centrarnos en el modo en que tratamos a otras personas en nuestras breves interacciones con ellas.
Barbara Frederickson [directora de emociones positivas y fisiología de las psicopatías en la Universidad de Michigan] y Marcel Losada [matemático de M.I.T.] han estado viendo como puntuar los intercambios positivos. Han descubierto el ratio 3:1. Cuando un equipo de trabajo tiene más de tres interacciones positivas por cada interacción negativa, es significativamente más probable ser productivo. Cuando el equipo está por debajo de esa línea, es significativamente menos probable ser productivo.
Cuando estaba en el instituto, nuestro director se quedaba en la entrada y nos daba palmadas todo el día. "¡Venga equipo!" una y otra vez. Estoy seguro de que estaba intentando aumentar el ser positivo, pero era extraño y chocante.
Eso sería completamente chocante. Yo recomendaría no ser excesivamente positivo y optimista. Cualquier emoción positiva que estés infundiendo en el lugar de trabajo necesita estar apegada a la realidad. Si no es realista, sincera, significativa e individualizada, no hará mucho bien. Decirle a alguien "buen trabajo" no es específico. Decir "buen trabajo" y "esto es exactamente por lo que aprecio tu trabajo" lo lleva a un nivel completamente diferente. Esto no solamente llena sus cubos un poco más, sino que hace más probable que repitan ese comportamiento.
¿El reconocimiento recibido delante de toda la compañía hace más por llenar el cubo que sólo una palabra amable del jefe?
Varía de persona a persona. El reconocimiento público motivará a unas personas pero a otras no. Es por eso que el mejor reconocimiento es el que está adaptado a la persona que lo recibe.
Pienso que cualquiera que a otro ser humano o es responsable de programas de reconocimiento, necesita hacer preguntas. El reconocimiento es una cosa muy, muy personal. Algunas personas quieren su nombre en luces de neón y otras sólo quieren una rápida palmada en la espalda. Mucho del reconocimiento que es dado en una gran ceremonia o entrega de premios, no está tan individualizado como debiera, y está con frecuencia desencaminado.
Su libro es realmente duro con los programas del Empleado del Mes.¿Por qué?
A menudo, estos programas comienzan con la mejor de las intenciones. Alguien que está al frente quiere promover más reconocimiento en el lugar de trabajo, así que comienza un programa de reconocimiento mensual. En los primeros meses, algunas personas que merecen reconocimiento lo consiguen; y aunque no sea individualizado, debería parecer una ayuda. Finalmente la lista de empleados que verdaderamente merecen reconocimiento termina, y la dirección tiene que imaginarse que el lo siguiente que hay que hacer. Así que el director pone la foto de alguien sobre la pared, dando reconocimiento a un empleado que no lo merece. En vez de esto, era sólo su turno. Este tipo de reconocimiento no llena el cubo de nadie.
Algunos de los mejores programas de reconocimiento que he visto incluyen premios desarrollados para diferentes papeles; premios específicos creados únicamente para la persona y la tarea que realiza. Normalmente, cuanta más variación, más individualismo.
¿Cómo debería manejar un director una conversación desagradable con alguien sin vaciar su cubo?
Creo que es más efectivo centrarse en el resultado. Con frecuencia, cuando un tema negativo necesita ser abordado en el lugar de trabajo, la discusión se vuelve personal; es todo acerca de la actitud del empleado, que debería hacer, que se ha hecho mal. Se pone feo a un nivel emocional, cuando podría haber sido una conversación más positiva.
Otro problema es que un montón de las críticas de actuación se centran en las “áreas de mejora” o “cosas que necesitan cambiarse” en un empleado. Los directores que comienzan la conversación centrándose en las cosas buenas que ha logrado el empleado, y después moverse a áreas que necesitan mejorarse, establecer un sistema de trabajo más positivo.
¿Qué impacto tienen verdaderamente los directores en el que sean positivos los trabajadores?
Un impacto enorme; normalmente para bien, pero no siempre. En el libro incluimos un estudio hecho en el Reino Unido acerca de lo que me gusta llamar la "hipertensión inducida por el jefe". Los investigadores descubrieron que las personas que escondieron una aversión real por sus jefes durante largos periodos de tiempo, incrementaron su riesgo de enfermedades de corazón y derrame cerebral en un tercio.
Así que cuando llegas a casa y dices a tu mujer, "Mi jefe me va a matar" . . .
Eso verdaderamente debería ser verdad.
Tom Rath, líder en prácticas globales de desarrollo basado en las fortalezas de The Gallup Organization
Entrevista de Jennifer Robison
Fuente: The Write Event
Traducción: todomba.com