En un famoso pasaje de su libro Las verdes colinas de África, Ernest Hemingway describe a los escritores de Nueva York como “lombrices de tierra en una botella, tratando de adquirir conocimientos y de nutrirse a partir del contacto entre ellas y con la botella. A veces la botella tiene forma artística, a veces económica, a veces económico-religiosa. Pero, una vez que están en la botella, se quedan allí”. Para nosotros, las palabras de Hemingway retratan bien a muchas personas que hemos conocido en el mundo de los negocios, y que trabajan incansablemente en pos de grandes innovaciones. Esos individuos representan a los triunfadores del mercado que las compañías necesitan con desesperación para competir, e incluso, para sobrevivir.
Pero, aunque sus esfuerzos creativos no pueden negarse, sin quererlo también han generado puntos ciegos que, a menudo, son un obstáculo para el éxito. Al igual que las lombrices de tierra, están “en una botella”, y eso les impide ver la gran innovación que podrían ofrecer sus compañías.
Considérelo: para la mayoría de las organizaciones, “comprender al cliente” se ha transformado en una prioridad. Por lo tanto, emplean métodos complejos para recopilar información detallada sobre ellos. Hoy, no sólo les preguntamos a los consumidores qué piensan, y los escuchamos, sino que también los observamos. Muchas compañías recomiendan alguna técnica de observación inspirada en la antropología, y afirman la importancia de que hasta el último integrante de la organización (incluido el presidente ejecutivo) dedique tiempo a visitar las casas de los consumidores o cualquier lugar que éstos frecuenten.
¿Centrado en el cliente?
El problema es que, con el transcurrir de los años, a medida que las empresas se focalizaron cada vez más en los clientes y adoptaron ese tipo de herramientas de aprendizaje, pasaron tres cosas. Primera: la ejecución se ha vuelto desprolija. Aunque se familiarizaron con el uso de las herramientas, o tal vez precisamente por ello, los investigadores no advierten todo lo que deberían ver. Las ideas que solían “brotar” ya no aparecen. En lugar de ello, los datos iniciales se complementan con información adicional —a menudo sobre el mismo conjunto de clientes—, y los investigadores aportan pocas ideas nuevas. Segunda: las empresas empezaron a creer que estudiar a los consumidores era lo mismo que comprenderlos. Entonces, cuando se proponen lanzar un nuevo producto o investigar la forma en que se usa uno existente, tienden a fijar plazos y entregas posibles de cumplir, y después concentran sus esfuerzos de acuerdo con ello (qué valora la gente de un producto y cómo lo usa). Y si bien aprenden mucho de factores aislados, omiten el panorama general porque no consideran la complejidad de la naturaleza de la demanda del consumidor.
Tercera: las compañías suelen interpretar, muy rápidamente, alguna idea que les revela un consumidor como una señal de fuerte demanda. Adoptaron la moda de la innovación “a toda máquina” en busca de una gran idea, una creación disruptiva, un nuevo producto que cambie las reglas del juego o un nuevo diseño, y ¡voilà!, casi de un día para otro desarrollaron
el prototipo de una solución.
En resumen, aunque hemos visto algunos ejemplos de éxito con esa clase de medidas, la mayoría de las iniciativas se parecen a sueños románticos. Las disrupciones y las innovaciones que cambian las reglas del juego no aparecen con gran frecuencia en una industria, y muchos ejecutivos que se jactan de ser grandes innovadores están muy lejos de serlo; sólo fanfarronean. Y si consiguen engañar a alguien, no es al consumidor. Como demuestra una encuesta reciente de Yankelovich Monitor, tres de cada cuatro personas coinciden con la siguiente afirmación: “Las empresas están más interesadas en venderme productos y servicios que ya existen que en idear algo que coincida con mi estilo de vida”.
Cambio de enfoque
Lo que hace falta es una perspectiva nueva para identificar, comprender e interpretar las oportunidades que brinda la demanda. Las empresas deben centrarse menos en los productos y los consumidores, y abrirse más a las revelaciones sobre situaciones, rituales y rutinas de la vida cotidiana de la gente; en otras palabras, lo que nosotros denominamos el “ecosistema” económico o comercial. Algunas compañías han empezado a adoptar esta perspectiva. Por ejemplo, Apple: el iPod es una muestra de los resultados de ser consciente del ecosistema.
En los últimos ocho años, trabajamos con líderes de negocios para desarrollar un proceso claro y reproducible, que pueda ser usado por muchas empresas para fomentar una verdadera innovación. Lo denominamos “Capturar el ecosistema de la demanda”, y ha sido usado por más de 50 organizaciones; entre ellas, Allianz, American Express, PepsiCo, Philips, Telefónica, KCI y Wrigley. Los resultados indican el valor del proceso: productos y servicios novedosos, nuevos modelos de negocio, y estrategias de salida al mercado en campos que van desde los seguros y las gaseosas hasta los servicios digitales para consumidores, e incluso nuevas tecnologías para tratar las heridas de víctimas de quemaduras graves.
En esencia, el sistema ayuda a las compañías a identificar sus oportunidades de crecimiento en el contexto en el que viven las personas, mediante el trazado de un mapa de sus actividades y la consideración explícita de los factores que afectan a cada una de ellas. Este enfoque exige que la empresa deje en suspenso sus procesos de innovación de productos o servicios (incluidas las técnicas que emplean para comprender a los clientes), y que se concentre en considerar, quizá por primera vez, las situaciones, los rituales y las rutinas de la vida cotidiana de las personas.
Desde el punto de vista creativo, el sistema permite descartar la información fragmentada y volver a examinar las oportunidades de la demanda. Desde el punto de vista práctico, proporciona tanto una perspectiva original de la demanda como una nueva metodología y otro método de investigación, al que denominamos “Método de reconstrucción episódica”
(MRE).
El MRE se basa en una metodología similar a la desarrollada por el Premio Nobel Daniel Kahneman y sus colegas para aplicarla en las ciencias cognitivas. A diferencia de la etnografía, no sólo requiere que los investigadores observen a los consumidores en algunos entornos, sino que intenta capturar una amplia gama de situaciones y contextos de intereses. Para aplicar el MRE hay que estudiar los episodios que forman parte de la vida cotidiana de un sujeto, tales como ocuparse de sus hijos o lidiar con una lesión de rodilla. En consecuencia, les pedimos a los consumidores que reconstruyan cada situación que formó parte de estos episodios. Y también que lleven un registro diario de sus pensamientos.
Con 200 consumidores que registran cinco acontecimientos por día durante sólo un mes, capturamos unos 30.000 episodios que se convierten en el foco primario o la unidad de análisis. Luego encuestamos a los consumidores sobre el contexto en el que ocurrió el acontecimiento, dónde tuvo lugar y cuándo sucedió. Y, finalmente, investigamos las experiencias de cada episodio.
Ecosistemas de la demanda
El marketing centrado en el cliente exige entender a las personas y el modo en que hacen uso de determinado producto o servicio, teniendo en cuenta seis factores: quién, qué, por qué, cuándo, dónde y cómo. En la práctica, sin embargo, el contexto en el que la gente experimenta un producto o servicio, el momento y el lugar donde lo usa, a menudo se considera a posteriori. Incluso si estamos en el hogar de un consumidor y observamos directamente cómo está usando el producto, sólo estudiamos el “cuándo” y el “dónde” en un contexto y un período limitados.
En cambio, el modelo del “ecosistema de la demanda” apunta a reconocer explícitamente las maneras en que el “quién”, el “qué”, el “por qué”, el “cuándo”, el “dónde” y el “cómo” se interconectan y operan en conjunto. Estudia los patrones de una enorme cantidad de rutinas, rituales y situaciones, mediante el análisis de los episodios de la vida cotidiana, y los divide en tres componentes principales:
- En primer lugar, las actividades, las tareas y los objetivos que rigen los comportamientos en la vida diaria.
- Luego, la exploración de los contextos físicos, temporales, sociales y culturales en los cuales tienen lugar esas actividades (cuándo, dónde).
- Por último, según el diseño, los productos y servicios que usan los consumidores al ocuparse de esas actividades y alcanzar objetivos (qué, cómo y quién). Conociendo esto, es posible explorar creencias, necesidades, deseos, frustraciones y pasiones (por qué).
Suponga, por ejemplo, que cierta compañía dedicada al negocio de la informática se hubiera propuesto estudiar los episodios en la vida de la gente relacionados con la música a finales de los años ’90. Habría encontrado grandes diferencias de comportamiento: algunas personas escuchaban música con más frecuencia que otras, y mientras muchas compraban CD en las tiendas, había quienes empezaban a descargar canciones de sitios ilegales como Napster. También habría descubierto que muchos jóvenes se informaban sobre música, compartiendo temas con otros en Internet. Al estudiar los miles de episodios acerca del modo en que la gente interactúa con la música, los investigadores habrían detectado que existen patrones claros de comportamiento sobre la manera en que se evalúa, selecciona, compra, escucha y organiza la música.
¿Qué debería haber hecho la compañía con la información recopilada? Podría haber desarrollado un reproductor de MP3 con funciones y diseño superiores a los de sus competidores.
Pero también podría haber innovado como lo hizo Apple con el iPod y todo su sistema de productos y servicios, lo que incluye software para buscar, evaluar y comprar música (la experiencia iTunes), con el respaldo de un nuevo modelo de negocio. El enfoque de Apple cambió la forma en que la gente “consume” la música. Aunque no trabajamos con la empresa en esa innovación, estamos convencidos de que su éxito se debe al posicionamiento del novedoso producto en un ecosistema de la demanda, lo que la condujo a un gran avance en términos del marketing holístico.
Reconstrucción de episodios
La reconstrucción de episodios tiene su origen en las ciencias sociales, particularmente en las investigaciones sobre el bienestar y la psicología del hedonismo. Lo que hicimos fue adaptar esa metodología para analizar los comportamientos episódicos de las personas y estudiar la demanda.
La técnica exige una reconstrucción sistemática de los episodios en la vida de un consumidor sobre un tema o un interés en particular, como comer afuera, escuchar música o dedicarles tiempo a los hijos. Lo que hacemos es pedirle a la gente que registre in situ, a través de teléfonos móviles equipados con GPS, todos los episodios del día.
Al final de la jornada, los participantes deben responder preguntas vinculadas a esos episodios en una computadora, que describe cada uno de ellos en términos de comportamientos específicos y motivaciones para alcanzar los objetivos y establecer prioridades, además de información contextual (física, social, temporal y cultural) sobre el uso o consumo
de productos, así como de sentimientos, emociones y percepciones. Los episodios se recopilan a lo largo de una semana (o un mes), lapso en el cual las personas no conocen el nombre del producto o la compañía patrocinadora. La información se archiva en una base de datos en Internet.
En un primer nivel de análisis, se identifican las estructuras y los patrones de comportamiento en torno de cuestiones importantes para la vida de la gente. Por ejemplo, un estudio sobre el valor que las personas le dan a la fotografía podría presentar la siguiente estructura de conducta: tomar fotos, editarlas, enviarlas por correo electrónico, solicitar impresiones, archivarlas.
Un segundo nivel de recopilación de datos y análisis incluye conversaciones en profundidad y cara a cara con los consumidores, generalmente en el hogar o el lugar de trabajo, con el foco puesto en la secuencia de episodios y mediante estímulos aportados por quienes llevaron un diario, tomaron fotografías o recopilaron imágenes y objetos, o realizaron ejercicios específicos durante la recolección de datos de episodios inicial.
Luego, el análisis de la información se focaliza en entender la estructura, el patrón y el código de cuestiones relevantes para la vida de las personas: cómo se ocupan de sus recuerdos (tomar fotos, editarlas) o, por ejemplo, qué hacen para mantenerse saludables (ir al spa, comer sano). Con “estructura” nos referimos a la secuencia de pasos, tareas, proyectos
u otras actividades que las personas llevan a cabo sobre un asunto y un contexto determinados.
La misma información se puede reunir a partir de investigaciones etnográficas o las fundadas en la observación. La diferencia radica en que la reconstrucción episódica no sólo permite analizar uno o varios episodios específicos, sino miles de ellos, de una manera eficiente en términos de costos.
La metodología también aporta información valiosa sobre el patrón que rige los episodios. Nos indica cuántas personas editan las fotos antes de revelarlas y en qué contexto.
En el año 2000, por ejemplo, nos habría permitido descubrir que los jóvenes ya bajaban canciones de Napster y Kazaa sin tener que pagar por ellas, aunque, en general, la mayoría compraba CD en las tiendas.
Detectar un patrón de comportamientos y entender las discontinuidades, así como las disyuntivas que se plantean, nos ayuda a reconocer oportunidades ocultas. Aprender sobre el código emocional o cultural de un consumo o un episodio de uso puede llevar a identificar necesidades o deseos latentes.
Por último, los episodios se agrupan en dominios o áreas de consumidores que definen los espacios de oportunidad para una compañía o sus productos. A esas áreas se las llama “plataformas de crecimiento basadas en la demanda”. Una plataforma puede trabajar con un conjunto de productos o servicios nuevos o existentes, o con una innovación tan simple como una aplicación digital, o tan compleja como un nuevo modelo de negocio.
Una gran oportunidad
El valor de nuestro enfoque reside en que les permite a los ejecutivos dejar de ser “lombrices de tierra en una botella”, y liberarse para abordar el crecimiento de otra forma.
En lugar de estudiar competidores o categorías, diferencias de productos o servicios, o percepciones del consumidor sobre la marca, la metodología que desarrollamos analiza los comportamientos episódicos en el contexto de la rutina cotidiana de la gente. De este modo, las empresas pueden focalizar sus esfuerzos en ayudar a las personas a mejorar su vida. En esencia, el enfoque deja a un lado los segmentos o productos de la compañía, y busca maneras de adecuarse mejor a los episodios de la vida diaria, o de reformarlos significativamente. En definitiva, reemplaza el enfoque convencional del marketing, que
apunta al recuerdo de la marca y a capturar una mayor porción del gasto del consumidor, por el concepto más trascendental de conquistar un lugar en la vida de las personas.
Autores: Erich Joachimsthaler y Markus Pfeiffer
Erich Joachimsthaler es director ejecutivo de Vivaldi Partners, una consultora de estrategia global de
Nueva York.
Markus Pfeiffer es director ejecutivo de las oficinas de Londres y Munich de Vivaldi Partners.
© Gestión
Business Strategy Review