La versión breve de la historia de Internet se puede resumir en unas pocas palabras: atraer una multitud es relativamente fácil; convertirla en dinero, no tanto.
Al principio fueron (la casi olvidada) Netscape y (la apenas recordable) Friendster las que atrajeron grandes audiencias. Luego, surgió a la popularidad
MySpace. Ahora, esta distinción le corresponde a Facebook y YouTube, con sus miles de millones de visitantes activos. Pero, más allá del extraordinario número de entusiastas que puedan exhibir, muchos de los gigantes actuales de la Web se enfrentan al mismo problema: un camino a las ganancias no muy claro. Google, Amazon, eBay y, en alguna medida, Facebook, son las raras excepciones en un mar de sitios web no rentables.
Sin embargo, el surgimiento de sitios muy populares impulsados por comunidades, permite vislumbrar un nuevo modelo de negocios para compañías de productos de consumo y minoristas inteligentes. Un enfoque al que llamamos “social apponomics” o economía de las aplicaciones sociales. Al aumentar el magnetismo de los medios sociales con un marketing basado en comunidades y aplicaciones a medida, la economía de las aplicaciones sociales ofrece a las empresas un camino para derribar las barreras a la comercialización rentable de las actividades online, en un marco de relación permanente con el cliente.
Tres elementos de la economía de las aplicaciones sociales son cruciales para el éxito.
Primero, los medios sociales. Estos sitios interactivos en los que la gente se congrega para compartir información, ideas y cosas que ha descubierto o tiene en común, están reemplazando a las emisoras como principal vía para enterarse de la existencia de productos y servicios. Es un formato perfecto para las compañías que buscan atraer una audiencia contagiosa, especialmente cuando se explota la movilidad de la Web. Por un lado, los consumidores pueden ser usados para crear interés y contenido acerca de productos y servicios, como ocurre con Foursquare, una aplicación de smartphone que permite a una persona alertar automáticamente a sus amigos sobre su ubicación y da lugar a recompensas (descuentos, camisetas y otros premios) por recomendar productos y tiendas a su círculo de conocidos. Los minoristas pueden aprovecharla ofreciendo cupones y otras promociones y brindando ofertas especiales a los clientes más fieles. Las empresas de productos de consumo pueden usar los medios sociales de diversas maneras. Por ejemplo, en el popular juego FarmVille, en Facebook, algunos campos de juego simulados sugieren en su diseño los arcos dorados de McDonald’s, y una publicidad zepelín de Farmers Insurance Group fue vista recientemente flotando a través de la pantalla. Zynga Game Network Inc., la firma que creó FarmVille, ha lanzado CityVille, que puede atraer publicidad más urbana (cadenas de hoteles o de cafeterías como Starbucks).
El segundo elemento es el marketing basado en comunidades, que facilita el involucramiento online de los consumidores con los productos y servicios de una compañía. Ofertas y campañas adaptadas a los requerimientos del cliente y apoyadas en una sofisticada minería de datos y en analíticas de CRM (gestión de relaciones con el cliente), garantizan que los visitantes del sitio reciban publicidades o mensajes de interés que hagan más probable la concreción de la venta. Ésta es una de las fuentes de ingresos más promisorias.
Por último, las aplicaciones a medida atraen gente ofreciendo ambientes online fáciles de usar, que les hablan a los individuos de manera directa y de acuerdo con sus intereses y necesidades, ya sea a través de sitios web o, cada vez más, por vía de aplicaciones para smartphones, netbooks y tabletas como la Apple iPad. Especialistas pueden generar en el sitio acciones de apoyo y asesoramiento, pero lo más común (y menos costoso) es que lo hagan los propios clientes.
El revestimiento de estos elementos es la confianza, en la que se basa la conexión de la empresa con sus clientes. Si la firma cumple sus promesas, ofrece una devolución generosa, evita las estafas y los encuentros de mala fe, y elimina las conductas explosivas (incluyendo las de los propios clientes), puede ganarse la confianza y la lealtad de los consumidores. El factor más importante en la creación de confianza es la transparencia. Sitios como el del New York Times y el de Amazon se esmeran por explicitar sus políticas (cuándo eliminan comentarios ofensivos y qué uso hacen de la información personal).
Los minoristas online más rentables combinan hábilmente las variados aspectos de la economía de las aplicaciones sociales. Por ejemplo, Netflix, un servicio de alquiler de películas online que factura unos US$ 1.300 millones al año y tiene más de 15 millones de suscriptores, ofrece un sitio social totalmente personalizado en el que las recomendaciones individuales se ofrecen de manera totalmente transparente y hay reseñas y listas de “top 10” realizadas por decenas de miles de clientes. Los suscriptores pueden aplicar filtros para encontrar clientes con gustos similares. Tecnológicamente, Netflix aprovecha las capacidades multimedia y multicanal de la Web para permitirles a los suscriptores ver películas online y sobre pedido, y gestionar sus listas de películas desde teléfonos inteligentes y otros dispositivos. Por otra parte, quienes se informan sobre filmes a través de RottenTomatoes.com o el New York Times online, pueden acceder directamente a su cola de películas en Netflix por esas vías.
Con ventas anuales superiores a los US$ 31.000 millones, Amazon es el líder global de los minoristas electrónicos. Su éxito reside en las experiencias personalizadas que les brinda a sus clientes: es un estallido constante de recomendaciones, items relacionados e ideas de nuevos productos, todo ello impulsado por un sistema de CRM propio de Amazon que facilita la venta cruzada y la venta dirigida (para “escalarla” en prestación o en volumen), y está basado en información de ventas en tiempo real y en las actividades de exploración del consumidor. Amazon cuenta con una gran comunidad activa que brinda reseñas confiables y un mercado vasto que integra a la perfección a miles de terceras partes vendedoras.
La lista de deseos (que permite a los usuarios agregar productos que se encuentran en cualquier lugar de la Web), la membresía Prime (que brinda dos días de envío gratuito por año) y Amazon checkout (funcionalidad que permite comprar en un clic) ofrecen la máxima facilidad de acceso y uso móvil.
Amazon es particularmente activa para desarrollar nuevas capacidades a través de la adquisición de otras compañías, a menudo competidores emergentes de la economía de las aplicaciones sociales. Por ejemplo, en 2009 adquirió Zappos.com Inc., un minorista electrónico de ropa y calzado que tiene clientes muy fieles debido a su excelente servicio, su transparencia en los medios sociales, su honestidad y la experiencia personalizada que ofrece. Los casi 500 empleados de Zappos, incluyendo a su CEO Tony Hsieh, están en Twitter, lo que garantiza una conversación permanente con los clientes. Además, Zappos utiliza sitios multimedia como YouTube para facilitar el marketing de boca en boca, y ha creado una activa comunidad interna con el uso intensivo de blogs.
Intuit, que factura US$ 3.000 millones desarrollando software financiero y de preparación de impuestos (Quicken, TurboTax, QuickBooks) y servicios relacionados, para pequeñas empresas, contadores e individuos, construyó su confiabilidad a través de su dominio social Intuitlabs.com, donde los clientes pueden experimentar sin costo versiones tempranas de los nuevos productos y servicios. Este uso de la “sabiduría de la multitud” les provee a los desarrolladores de abundante feedback en tiempo real. El sitio de Intuit presenta información a medida para contadores, mujeres y educadores; un wiki sobre impuestos escrito y moderado por expertos financieros, y avisos clasificados. La firma también ha fomentado una comunidad online de pequeños negocios y grupos de emprendedores (Meetup.com).
Estas y otras compañías de la economía de las aplicaciones sociales disfrutan de beneficios que no alcanzan a muchas otras. Informan tasas de conversión de ventas superiores a las convencionales —que reflejan el impacto de las ofertas adaptadas al cliente, las recomendaciones de pares y el voto de la multitud—, así como tasas más altas de repetición de compra y una mayor venta promedio, como resultado de un sofisticado marketing de base de datos y una venta dirigida impulsada por aplicaciones personalizadas.
Por ejemplo, quienes hacen online sus compras en Target reciben promociones específicas y vías para compartir con sus amigos listas de deseos y reseñas de productos. Como resultado, les dedican en promedio a sus visitas virtuales una vez y media el tiempo que otros destinan a las visitas físicas a las tiendas.
Asimismo, los costos de adquisición de clientes son más bajos en el ambiente de la economía de las aplicaciones sociales, y también lo son los gastos para atenderlos. El boca en boca de la comunidad online atrae permanentemente nuevos consumidores, cuya participación eleva las funcionalidades del sitio al expandir el número de reseñas, recomendaciones y conversaciones, y proveer abundante información sobre el consumidor a la maquinaria de marketing. Mientras tanto, los usuarios toman a su cargo la tarea de responder las preguntas generales sobre los productos.
La economía de las aplicaciones sociales está en sus comienzos. Las empresas que tienen éxito con este enfoque soy pocas y aisladas, y son particularmente innovadoras y de avanzada. Muchas de las más creativas estrategias al respecto todavía están en desarrollo. Sin embargo, aun en esta etapa temprana, hay siete lecciones útiles que pudimos extraer de quienes la han adoptado.
1 Enfóquese en los socios, no en los competidores. Los ganadores no competirán con gigantes como Facebook o Twitter; se aliarán con ellos.
2 Piense local. Las soluciones online serán específicas de la locación para aprovechar los beneficios de la Web móvil; se usarán servicios basados en la ubicación para atraer a los consumidores a los comercios minoristas cercanos.
3 Apunte a cada consumidor en múltiples segmentos. Los consumidores son complejos y sus identidades y preferencias generan amplios “perfiles en la nube”. Clasifique inteligentemente la información que recolecte sobre los individuos, y apunte a ofertas e incentivos que estén a la altura de la persona específica en el momento adecuado.
4 Transforme la fijación de precios en una conversación dinámica. Hay sitios orientados al comercio minorista electrónico que lo están haciendo de la manera más creativa. Groupon.com ofrece cupones de descuento que entran en vigor después de que un cierto número de personas aceptan comprar el producto. De este modo, las empresas pueden rebajar el precio de un ítem para un volumen de ventas mínimo, con la certeza de que venderán mucho más al precio regular.
5 Haga uso de la sabiduría de la multitud para desarrollar aplicaciones Web más convincentes y mejorar el servicio al cliente. Los usuarios que se anotan para compartir y comentar versiones beta de aplicaciones y colaborar en los escritorios de mensajes y autoayuda, brindan recomendaciones de compra y soluciones para los problemas del producto. Ofrézcales recompensas a los más involucrados.
6 Humanice “virtualmente” a su compañía. Deje que los empleados participen en los sitios de medios sociales, para descentralizar el mensaje de la compañía y hacer que provenga cada vez más de los empleados. Evite dar la impresión de que la empresa funciona bajo la modalidad de comando y control, algo que es un anatema para la naturaleza ad hoc de Internet.
7 Desarrolle formas de calificar online la calidad de sus productos o servicios.
La participación de los expertos de la compañía siempre es útil, pero las voces de los empleados son mejores. Y lo mejor de todo son las recomendaciones de los clientes. <
Los autores son directivos de Booz & Company. Matt Anderson, socio de la firma y Henning Hagen, director, tienen sus oficinas en Houston. Gregor Harter es socio en la sede de Munich.
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Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co