7 lecciones de «Good to Great» de Jim Collins

7 lecciones de "Good to Great" de Jim Collins

Los libros de Jim Collins, ¿por dónde empiezo? Son algunos de mis libros de gestión favoritos de todos los tiempos. Debe leerlos, sobre todo si es un director general que quiere hacer crecer su negocio. Son demasiado importantes para ignorarlos. Comience con «Good to Great». Este libro fundamental tuvo una profunda influencia en mí. Decir que transformó mi forma de pensar es quedarse corto.

Lo leí por primera vez cuando se publicó en 2001 y poco después de terminar mi MBA. Allí estaba yo, como nuevo director general de una empresa emergente, Rackspace UK, afrontando retos y buscando herramientas. Good to Great» fue la base de todo ello. Las gemas que Jim Collins compartió resultaron útiles durante mi tiempo como director general en Rackspace, así como en IT Lab y Peer 1. Ahora forman la base de mi práctica de coaching.

He leído «Good to Great» y su continuación «Great By Choice» innumerables veces, la última en Navidad. Es bueno volver a la fuente, sobre todo porque algunas de las teorías a menudo se reinterpretan o se les da un cierto giro por parte de otros. Hay que tener cuidado de no perder el detalle y la definición originales, como cuando se fotocopia una imagen una y otra vez hasta que se desvanece. Me sorprendieron de nuevo sus temas clave porque creo que son muy relevantes para el viaje que están haciendo nuestros clientes. O en el que quieren estar.

Si hubo alguna crítica a «Good to Great» cuando se publicó por primera vez, fue que este estudio longitudinal sobre lo que hacía a las empresas «grandes» se centraba en las organizaciones más grandes. En respuesta, Collins se fue y escribió «Great by Choice», en el que analizaba las empresas más pequeñas que, a medida que iban creciendo, decidían ser excelentes. Lo fascinante es que llegó a la conclusión de que había poca diferencia cuando comparó y contrastó las empresas más grandes con las más pequeñas. Todas las empresas, desde las buenas hasta las excelentes, compartían las mismas características.

Entonces, ¿cuáles eran esas características? ¿Y cuáles son las principales lecciones de «Good to Great»?

1. Las empresas «Good to Great» tienen un «liderazgo de nivel 5»

En «Good to Great», Jim Collins describe cómo debatió con su equipo de investigación sobre la naturaleza del liderazgo en las empresas buenas y excelentes. Había algo en sus directores generales que era diferente. Finalmente, se decantaron por las características de la humildad y el impulso de hacer lo correcto por el bien de la empresa, no por el suyo propio. Collins definió los diferentes niveles, con el liderazgo de nivel 5 en la cúspide.

Según mi experiencia, Collins dio en el clavo. De los directores generales que entreno, los que tienen más éxito comparten una completa falta de arrogancia. Son personas humildes, que entienden que no lo saben todo. Y, sin falta, se sienten impulsados a hacer lo correcto por sus empleados, accionistas y clientes.

Esta misma mañana hablaba con un cliente que demostraba el nivel 5 de liderazgo. Sí, su modelo de negocio estaba teniendo éxito y el crecimiento era rápido. Pero para él, la mayor recompensa estaba en la oportunidad de cambiar más vidas. Veía su negocio como un vehículo para hacer esto para sus empleados y clientes. Cuando pienso en mi época como director general de Peer 1, me ocurre lo mismo. Las cifras eran magníficas. Pasamos de cero a 30 millones de libras en cinco años. Pero mi satisfacción vino de los profundos cambios que hicimos en la vida de las personas que vinieron a trabajar con nosotros. A dónde les llevó esto. Nuestro negocio fue una honda para muchas personas, impulsándolas a cosas más grandes y mejores. Se me pone la piel de gallina sólo de pensarlo. Estoy muy orgulloso de este impacto personal.

2. Sube al autobús a las personas adecuadas

Para mí, ésta es la más importante de todas las lecciones de «Good To Great». Si no te llevas nada más, esto es lo que debes recordar siempre. Nada es más importante para una empresa que el talento que emplea, lo que Jim Collins llama «subir al autobús a las personas adecuadas».

Hablo mucho de esto en mis sesiones de coaching. Pero cuando volví a leer «Good to Great» en Navidad, me di cuenta de que necesito hacerlo aún más. De hecho, necesito ser casi maníaco para encontrar a las personas adecuadas. Quizás no he sido lo suficientemente duro con algunos de mis clientes. Sé por experiencia lo difícil que es hacer el trabajo necesario para conseguir un equipo ejecutivo de jugadores A. Cuando miro hacia atrás a mis días de Rackspace y Peer 1, ciertamente teníamos algunas de las personas adecuadas en el autobús. Pero nunca nos acercamos al objetivo mágico del 80-90% de jugadores A. Y eso a pesar de los rigurosos sistemas de contratación que introdujimos (en Rackspace, bromeábamos diciendo que era más difícil conseguir un trabajo con nosotros que entrar en Oxford. Es estupendo ver que todavía utilizan esta analogía en Estados Unidos diciendo que es más difícil entrar en Harvard).

Así que este año me centraré aún más en esto. Utilizaremos la herramienta Working Genius de Patrick Lencioni junto con las fortalezas de Gallup, con el objetivo de proporcionar a los equipos ejecutivos y a los líderes empresariales el vocabulario necesario para mantener conversaciones difíciles y responsabilizarse mutuamente. Trabajaremos la confianza y el conflicto productivo. La gente necesita aprender estas cosas a través de la experiencia. Ahí es donde entra el valor de los OKR. Ayudo a los clientes a crear un marco cultural y de comportamiento y luego utilizo los OKR para crear una medición del rendimiento. Es cuando estas dos cosas se cruzan que encuentras a tus jugadores A.

En «Good to Great», Jim Collins señala que necesitas a las personas adecuadas en el autobús antes de saber a dónde quieres que vaya. Así que es fundamental. He trabajado con clientes que decían que querían hacer esta transición pero les resultaba demasiado difícil. No estaban preparados para reemplazar a sus colegas o trasladarlos a otras funciones. Pero si no lo haces, acabarás con una cultura equivocada. Tus jugadores B establecerán las normas de comportamiento y construirás tu empresa en torno a ellos. Necesitas jugadores A que marquen la pauta.

3. Para ser grandes, las empresas tienen que enfrentarse a los hechos brutales

Jim Collins describe la experiencia de James Stockdale -el prisionero de guerra estadounidense de mayor rango en la guerra de Vietnam- en «Good to Great», llamándola «la paradoja de Stockdale».

Stockdale estuvo encerrado durante mucho, mucho tiempo: más de ocho años. En ese tiempo, muchos de sus compañeros de prisión perdieron las ganas de vivir. Eran los optimistas. Los que decían, saldremos para Navidad o Pascua o su próximo cumpleaños y finalmente se les acabó la esperanza. En cambio, Stockdale vivía día a día, aceptando la brutal realidad de su situación. Pero nunca perdió la fe en que saldría con vida y eso se convertiría en el acontecimiento que definiría su vida.

Existen paralelos evidentes con la realidad de COVID 19 y el impacto de la pandemia. Todos tenemos que enfrentarnos a los hechos brutales. Al principio, nuestro cliente Etch UK reestructuró su negocio y pasó a la ofensiva, encontrando nuevas oportunidades. En cambio, otras empresas similares se acogieron al paro y cerraron durante meses. Todavía no han vuelto ni de lejos a donde estaban.

A pesar de las circunstancias por las que estás pasando, si tienes un BHAG claro, puedes aferrarte a esa misión. Confía en que llegarás a tu destino, pero acepta lo que la vida te depare. A menudo, las organizaciones niegan lo que ocurre a su alrededor. En retrospectiva, puedo ver que la mayor parte de mi tiempo en Peer 1, estábamos en negación sobre el impacto de la nube en nuestro negocio, o más específicamente AWS. Tal vez habríamos estado en un lugar diferente si nos hubiéramos enfrentado a esto.

4. El concepto de erizo

¿Qué enciende su fuego? ¿En qué podría ser tu negocio el mejor del mundo? ¿Y qué es lo que te hace ganar dinero: tu beneficio por x? Estos son los tres círculos del «Concepto Erizo». Según Jim Collins, donde se cruzan es donde encontrarás tu BHAG o misión. Pasar por este proceso te obliga a pensar: ¿quién es mi cliente y cuál es su problema? Y te obliga a definir tu caja de arena. Es una cosa poderosa.

Todo esto es bueno en teoría, pero cuando pregunto a mis clientes en qué podrían ser los mejores del mundo, a menudo me encuentro con caras inexpresivas. Y lo que es peor, ¡se ríen! A menudo, están vendiendo muchas cosas a muchos clientes diferentes. Encontrar uno en el que centrarse es difícil. La discusión puede dar muchas vueltas. Del mismo modo, cuando les pregunto qué es lo que les apasiona, una respuesta habitual es: «Eh, nada» (¡una enorme palma de la mano!). Si a tu equipo le cuesta apasionarse o preocuparse por algo, puede que no sean las personas adecuadas. Esto es importante. Tienen que evangelizar tu misión.

Cuando los equipos consiguen aplicar el concepto de erizo de forma correcta, se transforman. Por ejemplo, nuestro cliente, Excelsior Multi Academy Trust. Su BHAG es ser mundialmente famoso por la innovación en la educación. Esto ha transformado la forma de redactar los anuncios de empleo, lo que ha transformado el volumen de currículos que reciben, lo que ha transformado la calidad de los profesores que contratan. Están empezando a tener un impacto en el ámbito educativo más amplio de Birmingham. Es una alegría absoluta para mí, como su entrenador. Es inspirador ser testigo de cómo la gente toma el marco que ofrezco y lo utiliza con tanto impacto».

5. Las empresas Good to Great tienen una cultura de disciplina

Aclarar el requesón es la expresión que Jim Collins utiliza para describir la importancia de una cultura de la disciplina en «Good to Great». Un uso extraño de las palabras hasta que entiendes que se refiere al atleta David Scott. Durante el tramo en el que Scott ganó seis triatlones Ironman, enjuagaba su queso cottage para deshacerse de cualquier exceso de grasa. Ayudara o no, esta pequeña acción mostraba el pensamiento disciplinado, la acción disciplinada, la concentración y el compromiso de Scott para ser el mejor

Esto huele a obsesión por las ganancias marginales: el 1% que marcará la diferencia en el rendimiento. Un impulso constante para ser el mejor. Progresar de forma constante hacia un objetivo. Esto sólo puede venir de una cultura de disciplina y una curiosidad constante, casi inquieta.

Me estremece cuando hablo de libros de negocios con un posible cliente y me dice que no lee. No sé dónde ir después. Esto me demuestra una falta de determinación o disciplina. Siempre hay tiempo para leer y mejorar tus conocimientos. ¿Dónde estaría yo sin Jim Collins, Verne Harnish, Patrick Lencioni? ¿Quién me habría dado el marco sobre el que he construido el éxito de mis equipos? Volviendo al liderazgo de nivel 5, no cabe duda de que existe un vínculo entre la humildad y la lectura. Los directores generales de más éxito tienen la disciplina de leer al menos 12 libros al año. Es la razón por la que organizamos nuestro club de lectura aquí en Foundry Farm.

6. Los aceleradores tecnológicos hacen que las empresas pasen de ser buenas a ser grandes

Según Jim Collins, las empresas de buenas a grandes piensan de forma diferente sobre la tecnología. Evitan las modas pasajeras y, en cambio, se centran únicamente en la tecnología que puede acelerar el impulso en el concepto de erizo.

En una investigación más antigua, McKinsey descubrió que entre el 17 y el 20% de las empresas que hacen bien los proyectos de TI pasan a invertir en más TI. Pero lo contrario también es cierto: si hay un historial de fracasos, esto desanima a las empresas a seguir invirtiendo en TI, lo que conduce a la divergencia con el tiempo. La transformación digital es difícil, sin duda. Pero no es imposible. Si su empresa está fracasando en materia de TI, tiene que cambiar a su personal, o a sus proveedores, o las herramientas que está utilizando. Pero no dejes de invertir. Puedes apostar a que uno o varios de tus competidores estarán usando bien la tecnología.

7. Las empresas que pasan de buenas a excelentes construyen una rueda de impulso

La transformación no se produce de golpe. No hay una sola gran acción, ni una innovación decisiva, ni un momento milagroso. En su lugar, como describe Jim Collins en «Good to Great», es más bien como empujar sin descanso un gigantesco y pesado volante de inercia. Giro a giro, poco a poco vas cogiendo impulso hasta que, por fin, empieza a girar sola.

A menudo comento esta idea con nuevos clientes y les sugiero que busquen volantes de inercia en su negocio. Esto resume lo que hago para ganarme la vida. Descubrir el volante de su modelo de negocio. Sí, tienen un plan que contiene sus esperanzas y sueños numéricos. Pero para llegar allí, necesitan un modelo que empiece a girar por sí mismo. La visión, el cliente principal, la cultura, la innovación… una vez calibrados adecuadamente, todo se interrelaciona para construir el impulso que necesita para crecer.

Dominic Monkhouse
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