La humanidad demoró milenios hasta superar la “economía de supervivencia” por la “economía agrícola”.
Pasaron más de dos siglos hasta la “revolución industrial”
En poco más de un siglo pasamos de la “era de la industrialización” a la “sociedad de la información y a la economía del conocimiento” la cual todavía no comprendemos del todo.
No estamos en una “era de cambios”, sino en un cambio de era”
Esta nueva era implica estar en un “estado de innovación permanente” para poder aplicar las nuevas tecnologías para un crecimiento sostenible de nuestras empresas y economías nacionales producto de un aumento de la productividad y de la competitividad.
Como pasó siempre, el nivel de pensamiento que nos fue útil para la era anterior hoy no nos sirve.
Además de la incertidumbre vigente en todo proceso de cambio, ahora convivimos con paradojas, con inconsistencias que no nos permiten decidir fácilmente.
Las leyes que nos anticipaban una “reacción” ante determinada “acción” ya no nos la explican más. No se pueden predecir escenarios con los modelos diseñados para otra realidad.
Por ello no se pudo prever el momento y la profundidad de la crisis económica actual.
Por ello nadie está en condiciones de predecir qué pasará de ahora en más. Conclusión: no estamos en condiciones de definir los escenarios posibles para nuestro planeamiento estratégico.
En lugar de anticiparnos a los cambios debemos provocarlos. En lugar de atender la macro debemos focalizar en lo micro. En lugar de demandar políticas públicas para nuestro sector debemos actuar asociativamente con nuestros pares.
A esta altura de la nota se estarán preguntando. Pero ¿qué hago mañana a la mañana en mi empresa?
Mañana a la mañana comience a planificar para el 2009/2011, pero otra forma.
En vez de hacerlo desde afuera (definiendo escenarios) para adentro (reconociendo habilidades) hágalo de adentro para afuera (cambiar uno para que el mundo cambie).
En lugar de planificar de arriba (mandos superiores) hacia abajo (resto de la estructura) hágalo de abajo hacia arriba (planeamiento participativo).
Entonces lo primero que debemos hacer es la evaluación de cuáles son nuestras habilidades distintivas, o sea aquello que hacemos mejor que nadie. ¿Dónde están? ¿En nuestra gente, en nuestros procesos, en la tecnología e información que manejamos, en nuestra organicidad, en la plasticidad o en nuestra mística?
Luego diseñemos planes tácticos para superar las debilidades detectadas y para que las habilidades distintivas sean sostenibles en el tiempo, porque son cada vez más fáciles de copiar por la competencia.
En tercer lugar recién miramos para afuera. Comencemos por la cadena de valor en el que estamos insertos y de qué modo nos estamos acoplando con el resto de sus eslabones.
Intentemos que la cadena de valor o sea nuestro “cluster”, se constituya en una externalidad positiva para mejorar nuestra productividad, crecimiento y competitividad.
Nuestro siguiente paso es el análisis de nuestro mercado. Debemos ver si nuestras “habilidades distintivas” pueden constituirse en “ventajas competitivas” que nos permitan competir y ganar en el mismo.
En esta etapa evaluamos: el tamaño del mercado y nuestra participación en él; nuestra competencia; los sustitutos; el poder de los compradores, de los poseedores y del canal.
Hasta ahí llega nuestra capacidad de analizar y sacar conclusiones.
Lo que no podemos hacer, sin estar puramente inventando, es proyectar los escenarios externos tanto en lo económico como, en lo político-legal, en lo tecnológico, demográfico, o ecológico.
No podremos proyectar para donde va el mundo ni la economía de nuestro país. Pero sí podemos crear y elaborar un número de panoramas o historias divergentes con la información obtenida en las etapas anteriores. Ya podemos saber cuál es nuestra capacidad de modificar la realidad con el conocimiento que tenemos de nuestras fuerzas y las fuerzas dominantes en el entorno más cercano.
Todo este proceso, completo y participativo, que va desde la evaluación interna, del cluster y del mercado, hasta llegar a crear los panoramas, nos sirve para aumentar el conocimiento del negocio y de su entorno por parte de toda la organización, lo que a su vez aumenta la probabilidad de que los participantes sean protagonistas en la construcción del futuro posible.
Los panoramas se hacen incorporando muchas ideas que se integran de una manera útil y fácil de comunicar, lo que nos ayuda a disminuir las incertidumbres y evitar las inconsistencias en las decisiones que debemos tomar hoy.
Como dice mi gurú:” Fácil de decir, difícil de hacer. Pero debe ser hecho”.
Ricardo Luque. Contador y MBA con posgrados en Pensamiento Sistémico, Teoria de los Restricciones, Marketig Estratégico y Psicología Organizacional Ex Ministro de Economía de San Juan. Radicado en Córdoba, se dedica a crear, gestionar, cambiar, fusionar y vender, empresas del sector Petrolero (cambio de imagen y de negocio de la Red YPF); las Telecomunicaciones (creación del Holding Gobalfono); la salud (Franquicia de Vittal); el desarrollo inmobiliario (Gerencia de Ecipsa y Workplace); Consultoria Organizacional y de Innovación; etc. Participa de Junior Achivement; de America Emprende; de Fundación Inclusion Social Sustentable. Asesor del Ministro de Ciencias y Tecnología de Córdoba