Total Growth: Todos a la obra

Total growth: ¡todos a la obra!

foto: Randy Fath (unsplash,com)

Martin Delaney – Founders Hustle

El total growth también busca ser lo más eficiente posible. Al igual que una nación en guerra total, el despilfarro es costoso y puede conducir a la derrota

En los círculos militares hay un concepto conocido como guerra total. Es probable que estés familiarizado con él.

Para refrescar un poco… es el estado en el que una nación moviliza todos los recursos de la sociedad para luchar en una guerra. Cada civil, cada activo y cada relación se aprovecha y se optimiza de forma cohesiva en una eficiente máquina de combate.

Los habitantes de una sociedad así son galvanizados por líderes inspiradores y se unen decididamente en el objetivo común de ganar. Viven y respiran cada día, alimentados por un fuerte sentimiento de camaradería y una misión profundamente energizante.

¿Por qué? Lo que está en juego es increíblemente alto. La guerra total es una lucha existencial, un paradigma de «el ganador se lo lleva todo». Es imperativo ganar. No hay otra opción.

En esta dinámica, la innovación se acelera y las reglas se rompen. Se llevan a cabo riesgos calculados y experimentos que de otro modo no se harían. Surgen tecnologías y sistemas operativos rompedores. El ingenio y el carácter humanos se llevan al límite.

También se pone muy, muy feo: muerte, destrucción y actos de crueldad devastadores. No lo olvidemos ni un segundo.

¿Por qué lo menciono?

Hace poco estaba viendo documentales de historia hasta tarde cuando mi cerebro estableció una conexión entre el concepto de «guerra total» y la metamorfosis que debe sufrir una startup -una vez que ha encontrado un producto escalable que se adapte al mercado- para escalar rápidamente y ganar.

Obviamente, la conexión no era de naturaleza violenta. O, nada que tenga que ver con la guerra.

¿Qué, entonces? Si se elimina el producto de la guerra total (el conflicto armado), lo que queda es una organización sumamente preocupada y orientada a la consecución de un único objetivo muy claro.

Todo el mundo tiene un papel que desempeñar que contribuye directamente a la consecución del objetivo único. Y, hay una sensación de entender cómo las acciones individuales mueven la aguja.

Un objetivo nacional no tiene por qué ser ganar una guerra. Puede ser otra cosa, como colonizar Marte.

En el caso de una empresa emergente con un producto que encaja en el mercado, es el crecimiento. El crecimiento es el único objetivo muy claro.

Como una nación en estado de guerra total, una startup debe movilizar todos los recursos de la empresa para el crecimiento. Cada empleado, cada activo, cada relación y cada dólar invertible debe aprovecharse y optimizarse de forma cohesionada en un motor de crecimiento compuesto.

¿Por qué? Porque hay mucho en juego.

Las consecuencias de las acciones y los procesos que se llevan a cabo durante las primeras fases del ciclo de vida de una startup se magnifican con el tiempo en función del crecimiento de la empresa. Hasta el punto de que tienen un impacto desmesurado en el posible valor empresarial final de la compañía. Si las acciones y los procesos no se optimizan para el crecimiento, se optimizan para otra cosa. Esto crea un enorme delta cuando se compone con el tiempo.

Las startups suelen ser también una propuesta en la que el ganador se lleva todo o casi todo. Una carrera para navegar y reclamar la abundancia de un vasto océano azul, antes que otros. Todos los implicados contribuyen a la conquista del océano. Hay que trabajar todos juntos. Nadie puede quedarse en tierra.

Este enfoque absoluto puede caracterizarse como crecimiento total.

El crecimiento total se diferencia del crecimiento regular de la misma manera que la guerra total se diferencia de la guerra regular.

En una empresa tradicional, el «crecimiento regular» es la norma: crecerá a un ritmo constante del 3-20% anual en un mercado de «océano rojo» en el que cosas como el crecimiento de 1.000 veces y el existencialismo no son posibilidades realistas ni preocupaciones importantes. A menudo, hay personal y departamentos designados (por ejemplo, marketing y ventas) que se encargan de hacer crecer el negocio de forma casi aislada.

El resto del personal de la empresa se centra en la consecución de objetivos internos propios de su función o departamento. Este personal recibe información sobre los ingresos y el cierre de nuevos negocios, pero su trabajo diario se siente alejado del crecimiento. Viven su vida laboral al margen del esfuerzo de crecimiento.

Esto es similar a la forma en que una sociedad en estado de guerra -pero no de guerra total- sigue funcionando en gran medida con normalidad. Sólo el gobierno, el ejército y los empleados del complejo militar-industrial se encargan de ganar la guerra. La mayoría de los civiles no participan en el esfuerzo bélico y sólo reciben información a través de los medios de comunicación y los líderes (políticos).

Por el contrario, para una empresa en estado de crecimiento total, todos perciben que sus acciones individuales contribuyen materialmente al crecimiento. Todo el mundo está por defecto en el «equipo de crecimiento», sea cual sea su función. ¿Cómo? En breve me adentraré en este tema.

Para ser claros, el total growth también busca ser lo más eficiente posible. Al igual que una nación en guerra total, el despilfarro es costoso y puede conducir a la derrota.

Esto significa que las decisiones se basan en los resultados proyectados que probablemente conducirán a un mayor crecimiento. Y se priorizan en función del retorno de la inversión.

Destinar recursos a iniciativas que inflan generosamente los KPI a corto plazo pero que no generan más crecimiento es un crecimiento de vanidad, no un crecimiento total.

A continuación, desglosaré los componentes culturales del crecimiento total. 👇

Cultura

Declarar el crecimiento total es una cosa. Otra cosa es permitirlo y mantenerlo.

El crecimiento total no es una campaña de corta duración o un «impulso del cuarto trimestre» que pueda reducirse a una receta de quince minutos fácilmente replicable. Se trata de una ventaja competitiva sistémica que tiene que estar integrada en el ADN de la cultura de la empresa para que funcione eficazmente.

La ideología tiene que emanar del equipo directivo de forma clara y sólida. La clave es una narrativa sólida y un sentido de la acción (más adelante se habla de ello). Esto se propaga por todo el equipo y más allá, atrayendo a más personas con talento para que se unan. Una cultura de crecimiento total es contagiosa precisamente porque es inclusiva.

Dado que hay muchas partes móviles para construir una cultura de startup poderosa y productiva, este mensaje puede diluirse, y por lo tanto socavarlo. ¿Cómo? El crecimiento está tan implícito en la existencia de una startup que puede quedar infravalorado dentro de los marcos de establecimiento de la cultura.

Por ejemplo… el ethos de «moverse rápido y romper cosas». Muchas startups centran toda su cultura en torno a él. Pero, hay una debilidad inherente al hacer esto. Una interpretación común hace gravitar naturalmente la responsabilidad del crecimiento hacia el personal que está en la primera línea de las iniciativas de la empresa, desplegando el código y probando las audiencias, haciéndolo exclusivo.

En realidad, «muévete rápido y rompe cosas» es una función de la cultura de crecimiento que debería impregnar toda la organización en un estado ligeramente alterado (haciéndola más inclusiva). Quizá algo así como «muévete rápido y apresúrate».

Para detallar cómo, a continuación pasaré a los principios fundamentales del crecimiento total.

Narrativa

La misión de una startup desempeña un papel importante a la hora de atraer y retener a los mejores talentos.

Ejemplo de misión: bancarizar a los no bancarizados del mundo.

Pero hay un problema cuando se trata del crecimiento. No hay un sentido implícito de urgencia o energía.

Por eso JFK añadió el criterio específico de «antes de que acabe esta década» a su misión declarada de «hacer llegar un hombre a la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra».

Esta restricción es profundamente galvanizadora y marca el tono del nivel de resolución que una organización espera y al que aspira. Recalibra una gran propuesta abstracta en un emocionante resultado tangible. Todo el mundo entiende inmediatamente la ambición y el sentido del propósito.

Del mismo modo, una narrativa de crecimiento total tiene que inspirar e impulsar la urgencia. Es una carrera para ganar. Una meta sobre la que colocar una bandera victoriosa. Pero, para ello, hay que definir el destino final y las circunstancias.

¿A qué aspira el equipo de una startup, concretamente? ¿Y cómo comunicarlo?

Un objetivo «moonshot».

Como en el caso de JFK, una forma de conseguirlo es establecer un objetivo en un futuro lejano pero tangible. No estoy hablando de trimestres o de años. Los ciclos a corto plazo se ven demasiado afectados por el azar y las influencias puntuales de sobrepeso. Hubo momentos en la década de 1960 en los que llevar a un hombre a la luna en 1970 parecía imposible.

Así que hablo de años, para lograr un objetivo lunar que sirva de última definición de éxito. Es más probable que esto mantenga a los equipos bien engrasados trabajando juntos durante todo el tiempo para lograrlo. A lo largo del camino hay objetivos a corto plazo que sirven como hitos para mantener al equipo en la trayectoria y el ritmo correctos.

En el caso de mi anterior declaración de misión, un objetivo «moonshot» podría ser «bancarizar a 100 millones de personas no bancarizadas en diez años». O en el caso de una plataforma de enseñanza de idiomas, «enseñar mandarín básico a 100 millones de personas en diez años». Estas cifras son acumulativas, por lo que siempre van en aumento y, por tanto, refuerzan el impulso positivo.

Obsérvese que estos ejemplos también vinculan los objetivos de los «moonshots» con el impacto de las soluciones. Personalmente, yo no vincularía un objetivo moonshot a los ingresos o a la valoración. Es psicológicamente menos inversor, ya que un miembro del equipo siempre puede abandonar el barco para unirse a otra startup con objetivos de ingresos más elevados o mejor probados.

Además, la gente conecta más con el producto y la experiencia humana que lo acompaña. Algo así como la publicidad retrospectiva de McDonald’s de «Más de 99.000 millones de hamburguesas vendidas». Impulsa una fuerte sensación de consecuencia material que altera el mundo y, por tanto, de propósito. Si dijeran «Más de 1 billón de dólares de ingresos», provocaría una respuesta psicológica totalmente diferente.

«Convertirse en un unicornio» es un objetivo que no inspira a nadie.

Una vez establecida esta narrativa, el siguiente paso clave es establecer un marco inclusivo de accionabilidad.

El equipo está mentalizado. Ahora es el momento de convertir la energía en acción.

Accionabilidad

La accionabilidad del crecimiento total es una mentalidad. No hay herramientas ni recursos prescribibles.

El liderazgo debe inculcar a todos que individualmente tienen el poder de ayudar a crecer a la empresa. No importa la función del puesto.

Cada función es ahora una función de crecimiento. Esto puede ser difícil de comunicar debido al sesgo de los precedentes, ya que los equipos de ventas y marketing lo consiguen de forma tan obvia. Por ejemplo, ¿cómo ayuda un controlador financiero a hacer crecer el negocio?

Una forma de transmitirlo es con el ejemplo.

El cobro de facturas puede parecer un trabajo banal desconectado del crecimiento. Pero no lo es. Una startup en modo de crecimiento total puede invertir 1 dólar y ganar más, normalmente con rapidez. El efectivo es el rey. Cuanto más rápido y fiable sea el cobro de facturas, más rápido se podrá reinvertir, creando un bucle de crecimiento compuesto.

Un cobrador de facturas en una empresa en modo de «crecimiento regular» sigue un proceso estandarizado y consigue resultados estándar.

Un cobrador de facturas en una empresa emergente en modo de crecimiento total es un «cobrador de facturas de crecimiento». Esta persona negocia plazos de pago más cortos, es más creativa a la hora de perseguir los pagos y busca mejores métodos para aumentar la velocidad y la fiabilidad de la recepción de pagos. Se apresuran a desempeñar su función porque conseguir dinero en efectivo de forma más rápida y fiable ayuda a que la empresa crezca más rápido.

El mismo principio se aplica a otras funciones laborales de diferentes maneras. No es factible explicar todos los posibles escenarios de la función de cada uno por separado, así que la solución más óptima es crear un entorno que celebre las victorias del crecimiento proactivo.

Esto sirve como un fantástico aparato de construcción de equipos y puede ser inceptado por el liderazgo. ¿Cómo? Se invita a cada miembro del equipo a criticar constantemente y a considerar cómo lo que están haciendo actualmente o sobre lo que tienen control podría hacerse mejor para ayudar al crecimiento. Esto crea un sentido de propiedad sobre el crecimiento y una comprensión más profunda sobre cómo todo está conectado en última instancia con el crecimiento.

Hay que aplicar el pensamiento reduccionista. Todo se desglosa para desentrañar tanto el coste real como el coste de oportunidad. El liderazgo también debe participar.

Las pruebas se ponen en marcha sobre la base de las áreas de mejora identificadas y las ganancias se comunican al grupo. Esto puede llevarse a cabo en tiempo real con una actualización semanal del equipo en la que se detalla el «quién, qué y cómo» de todas las victorias.

Cuando el entorno está bien ajustado, la energía positiva que se genera es palpable. La gente se alimenta del ingenio de los demás y se inspira en el ejemplo. Surge la camaradería competitiva. Se impulsa la creatividad.

Etapas múltiples

Uno de los aspectos notables del crecimiento total es que trasciende las distintas etapas de crecimiento del ciclo de vida de una startup.

¿Qué quiero decir con esto?

Consideremos el marco de las etapas de crecimiento de Andrew Chen:

Cada etapa representa una fase crítica de desarrollo en el crecimiento de una startup. Todo este periodo de tiempo puede representar una década (o más).

En resumen:

Arranque en frío. Apresurarse hasta alcanzar la masa crítica.

Punto de inflexión. Probar una serie de canales de crecimiento escalables y encontrar uno que funcione.

Velocidad de escape. Probar y redoblar 2-3 estrategias de crecimiento que funcionen en conjunto.

El techo. Navegar por el crecimiento una vez que la fruta que cuelga de la mano se ha agotado.

El foso. Utilizar los efectos de la red para defenderse de los competidores.

El crecimiento total está en vigor hasta, al menos, el techo.

Aunque cada etapa parece y se siente muy diferente, la premisa básica del crecimiento total se aplica. Pero, desde el punto de vista operativo, su aplicación tiene que adaptarse para acomodarse a la etapa de crecimiento en curso. Los detalles de cada una de ellas están fuera del alcance del boletín de hoy, por lo que intentaré volver a tratar este tema más adelante.

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