El consenso tradicional afirma que las compañías deben cuidar primero de las necesidades de sus accionistas, de sus clientes en segundo lugar, y de sus empleados al final. Yo siempre he hecho lo opuesto y otro tanto hace el resto de mi equipo. En el Grupo Virgin, nuestros empleados vienen primero, después nuestros clientes, y luego nuestros accionistas. Simple y sencillamente es sentido común: si su fuerza de trabajo está feliz y bien motivada, lo más probable es que lo mismo ocurra con sus clientes, lo que significa que hay más posibilidades de que el negocio tenga ventas abundantes y buenas utilidades, generando los resultados que sus accionistas demandan.
Nosotros nos topamos con esta fórmula cuando estábamos lanzando nuestra tienda de discos a finales de los años 60. Decidimos buscar empleados que fueran apasionados de la música, porque pensábamos que su entusiasmo y conocimientos serían una atracción tan importante como los sillones poof de frijoles, el café y lugares para escuchar que pensábamos colocar en nuestras primeras tiendas, y eso resultó ser absolutamente correcto. Nuestros empleados pudieron ayudar a los aficionados a la música a encontrar nuevas bandas y guiar a los clientes que eran nuevos en el mundo de la música a desarrollar y ampliar sus gustos. Cuando lanzamos Virgin Records, dos años después, fue inevitable que el personal fuera tan apasionado como los de nuestros otros negocios. Hicimos el mejor esfuerzo en encontrar y contratar a las personas adecuadas, y después nos aseguramos de que se sintieran con el poder necesario para manejar el negocio como consideraran mejor, para eso los habíamos contratado. Este enfoque nos ayudó a atraer y conservar grandes talentos. Esos empleados encontraron y firmaron a los artistas que hicieron de Virgin Records la mayor etiqueta disquera independiente del mundo, atrayendo a una muchedumbre de fans.
Puede ser difícil asegurarse de que este enfoque en los empleados continúe a lo largo de una organización, en particular si su negocio crece y se diversifica, pero bien vale la pena. Virgin ha creado 400 negocios en más de 40 años de expansión; nuestro enfoque en los empleados es una de las principales razones de nuestro éxito.
Mantuvimos una cultura común que une a nuestros negocios y garantiza que conservamos una lealtad vigorosa por parte de los clientes. Puede verlo en la actitud de “puedo hacerlo”, directa y ligeramente irreverente de cada empleado. Si usted decide llevar a su empresa por esta ruta, necesitará encontrar grandes líderes empresariales que sean buenos comunicadores, o desarrollar esas habilidad usted mismo.
Como ejecutivo jefe, debe ser capaz de percibir el humor de su fuerza laboral. ¿Están interesados y son creativos sus empleados, o bien algunos de ellos son poco comunicativos o muy reservados? Si siente que hay un problema, debe descubrir cualquier rivalidad subyacente o resentimientos y aliviar la tensión de inmediato, antes de que tenga un impacto en la moral. En la industria de servicios es crucial comprender bien esto, ya que nada podrá ocultar del todo una actitud resentida de un miembro del personal. ¿Sienten sus empleados que sus voces son escuchadas? Si un empleado detecta un problema, ¿tiene las herramientas para arreglarlo? Si otro tiene una buena idea, ¿tiene él o ella un conducto para compartirla? Ese es otro aspecto de la comunicación que debe dominar: asegurarse de que sus empleados de la línea del frente puedan estar en contacto con usted, para que usted y su equipo puedan estar actuar sobre su información.
Le recomiendo que dé a conocer su dirección de correo electrónico y número telefónico a todos los empleados; sólo lo usarán si lo consideran necesario. Cuando un CEO ha creado buenos canales de comunicación a lo largo de su compañía, es más probable que los empleados de la línea del frente se sientan positivos, empoderados y capaces de ser la diferencia. Los clientes sentirán la diferencia y les encantará. Un CEO es un mentor y un gerente, y al mismo tiempo está profundamente involucrado en el día a día del negocio. Su energía galvanizará a su personal, y con una fuerza laboral verdaderamente interesada en mantener y proteger su marca, encontrará que el manejo diario del negocio es mucho más fácil.
Algunos verán a los 50 mil empleados de Virgin como un costo que debe ser manejado, pero yo veo a 50.000 potenciales embajadores apasionados de la marca. West Coast Main Line En 1997, cuando nos hicimos del West Coast Main Line, una franquicia ferroviaria británica, también nos encargamos del manejo de su decrépita infraestructura, su vieja flotilla de trenes y su personal. El día que relanzamos el servicio de línea, los pasajeros casi no vieron diferencia alguna, salvo por algunas superficies con pintura roja Virgin. Hoy, hemos logrado aprobación de más del 90 por ciento de los pasajeros, y nuestros trenes transportan más del doble de personas. Parte del éxito se debe al ejecutivo jefe Tony Collins y su equipo de trabajo. Para formarlo, eligió a gente que tenía energía e imaginación, que trabajaba incansablemente para transmitir nuestra visión al personal, e imbuirlo con una vigorosa sensación de la cultura y orgullo Virgin
fuente: Portafolio (Colombia)