Peter Griffin* Umbrella Connect
Michael Seibel, socio de la famosa aceleradora de startups Y Combinator, revela las cinco cosas que destruyen las startups tecnológicas y cómo evitarlas.
El año pasado, el sector del capital riesgo estadounidense invirtió la asombrosa cifra de 130.000 millones de dólares en empresas en fase inicial. Pero, a pesar del apetito por hacer tratos y del acceso sin precedentes al dinero, hay una cosa que tanto los inversores como los fundadores de startups saben: la mayoría de las startups fracasan.
Tanto si se trata de lanzar una gran idea en Silicon Valley como en el Aro Valley de Wellington, los mismos factores tienden a hacer fracasar el negocio.
Michael Seibel ha sido testigo de primera mano de estos factores, ya que ha examinado los restos de docenas de empresas para averiguar qué fue lo que falló. Este empresario de 37 años fue en 2007 uno de los cofundadores de Justin.tv, una plataforma de transmisión de vídeo en directo que acabó convirtiéndose en la más conocida Twitch, que fue vendida a Amazon en 2014 por 970 millones de dólares.
Seibel y sus compañeros habían recibido capital inicial de Paul Graham, uno de los fundadores de Y Combinator, que desde 2005 ha ayudado a lanzar más de 2000 empresas, Airbnb, Stripe, Dropbox y Coinbase entre ellas.
En 2013, Seibel se unió a la propia Y Combinator, siendo el primer socio afroamericano de la empresa y director general de la famosa aceleradora Y Combinator. Ha tenido su cuota de éxito, pero Siebel está tan interesado en lo que impide a los fundadores de startups tener éxito.
«¿Por qué, incluso después de recaudar ese primer millón o dos millones, las empresas mueren?», dijo en la conferencia SaaStr Annual 2020.
«Una de las cosas que intentamos hacer en Y Combinator, es insinuar algunas de las razones. Hemos pensado mucho en el porqué de esto y en cómo podemos ayudar a cambiarlo.«
He aquí, pues, algunas verdades de la casa para los emprendedores de startups, algunos puntos comunes de fracaso, pero algunos consejos para convertir esa gran idea en un negocio sostenible que prospere a través de las rondas de financiación de semilla, serie A y más allá.
1. Falsear la adecuación del producto al mercado
«Esta es una de las formas más comunes de muerte, o uno de los síntomas comunes de muerte inminente para las empresas post-semilla», dice Seibel.
El ajuste producto-mercado, como sugiere la frase, es el grado en que tu producto satisface una fuerte demanda del mercado. De nada sirve sudar la gota gorda y quemar montones de dinero de riesgo si no hay mercado para tu gran idea. La mayoría de los emprendedores lo entienden, pero sin embargo se engañan pensando que su producto, poco original, práctico o comercial, se convertirá en un éxito rotundo.
Con demasiada frecuencia, los fundadores, con capital fresco en la mano, dan prioridad a la creación de la empresa sobre la creación del producto.
«Esto suele ser un no, no», dice Seibel.
La viabilidad del producto lo es todo. Hay que hablar constantemente con los clientes para asegurarse de que se entienden sus necesidades y asegurarse de que se cuenta con un fuerte talento técnico para que esas necesidades se reflejen en el producto.
Lo que importa es el uso rentable de la aplicación, el gadget o el servicio. Hay que controlar los periodos de retorno de la inversión y las tasas de abandono de los clientes. No se puede ceder al «pensamiento mágico» esperando que esas cosas se solucionen por sí solas a medida que se vayan consiguiendo más clientes.
«Si no se conocen estas cifras, o no se miran, es muy fácil convencerse de que el producto se ajusta al mercado cuando no es así», dice Seibel.
Sin métricas y cuadros de mando fiables en este punto, estás volando a ciegas». Es crucial elegir los KPI (indicadores clave de rendimiento) y atenerse a ellos.
«Antes medíamos los ingresos mensuales, pero esa cifra está cayendo. Así que ahora medimos el uso mensual. Si cambias tus indicadores clave de rendimiento, tienes que preguntarte qué está pasando aquí», dice Siebel.
Es esencial limitar la tasa de consumo de efectivo. Si todavía estás desarrollando tu producto-mercado, dice Seibel, debes determinar cuánto dinero puedes gastar cada mes y ceñirte a ello. Los gastos adicionales deben salir únicamente de los ingresos de la empresa, en lugar de consumir más capital de inversión.
«Esta es una buena manera de evitar que el producto se adapte a las necesidades del mercado o que se cree una empresa falsa», dice Seibel.
En este punto, lo que cuenta es mantener las cosas lo más esbeltas y centradas en el producto. Probablemente signifique que las principales contrataciones sean de ingenieros de software. Todos los empleados deben pagarse a sí mismos y debe haber un plan para despedir rápidamente al personal improductivo.
El problema de la falsa adecuación del producto al mercado puede verse agravado por los grandes inversores que aportan la financiación. Su participación sugiere que creen que la empresa emergente tiene una buena adecuación entre el producto y el mercado.
Pero, con demasiada frecuencia, no es así, dice Seibel, y los fundadores de las startups se engañan pensando que tienen un producto ganador.
«Hoy en día, hay un número importante de empresas que pueden recaudar entre cinco y diez millones cuando en realidad aún no tienen algo que guste a la gente».
2. Convertir a tu inversor en tu jefe
El hecho de que alguien haya invertido dinero en tu empresa no significa que tengas que seguir sus consejos sobre cómo dirigirla.
Todos los fundadores dudan de sí mismos, dice Seibel. Si procesas esas dudas y sigues ejecutando bien, estás en una buena posición.
«Si utilizas ese miedo y esas dudas para buscar a alguien que te diga lo que tienes que hacer, lo normal es que perjudiques a tu empresa», añade.
Que la gente te aconseje lo que tienes que hacer basándose en lo que han visto que ha funcionado en el pasado también es algo de lo que hay que desconfiar. No hay caminos cien por cien repetibles hacia la victoria. La tecnología y el mercado cambian demasiado rápido.
Deja de hablar con tu inversor y empieza a hablar con los clientes.
Elija una empresa de nueva creación en un área en la que tenga «conocimientos orgánicos», aconseja Seibel. Significará que tendrás opiniones firmes basadas en tu experiencia y será menos probable que te dejes llevar por personas que tienen opiniones firmes. Tienes que ser capaz de respaldarte a ti mismo.
3. Conflicto entre cofundadores
Con demasiada frecuencia es un asesino de empresas. Seibel habla de limpiar cualquier «deuda de relación» que tengas con las personas que van contigo en el viaje de la startup.
«Se trata de este concepto de cuánta mierda existe entre tú y tus cofundadores que no has limpiado», dice.
Si no conoces bien a tus cofundadores, hay un mayor riesgo de que el conflicto resulte fatal. Hay que establecer funciones y responsabilidades claras para los fundadores y fijar expectativas realistas que todos acepten.
Hay que mantener «conversaciones de nivel 3». Se trata de una conversación difícil entre los fundadores que debe tener lugar en un lugar seguro para aclarar si las expectativas no se están cumpliendo.
«Básicamente, hay que saldar la deuda de la relación», dice Seibel.
Cuando la comunicación se rompe entre los fundadores es el principio del fin.
4. Lo ordinario por encima de lo extraordinario
La escena de las startups es despiadada. Las tasas de fracaso son muy altas porque la competencia es feroz. No vas a tener éxito siendo un fundador de una startup normal y corriente, tienes que ser extraordinario.
Los fundadores extraordinarios dirigen empresas que lanzan el producto más rápido, establecen objetivos y los superan y mantienen una gran relación entre los cofundadores.
«No se mienten a sí mismos», dice Seibel.
Cuando los fundadores se conforman con ser ordinarios ya no se centran en las métricas, sino que culpan a factores externos o a la mala suerte de su falta de éxito.
«Tienes que ser extraordinario, tienes que ser muchas desviaciones estándar mejor que las otras personas que están haciendo startups a tu alrededor», señala Seibel.
La clave para ser extraordinario es no dejar nunca de aprender, dice. Averigua más sobre las necesidades de tus clientes, tu mercado objetivo, tu producto y tú mismo.
Todo el mundo puede ser extraordinario si se esfuerza lo suficiente.
Dice Seibel: «Esto no es algo que se decida por nacimiento».
Presta mucha atención a tu productividad. Piensa en la formación de hábitos, dice, y recomienda el libro Atomic Habits, que tiene grandes consejos sobre cómo hacer más cosas y alcanzar tus objetivos.
Por último, forma un «Consejo Jedi», un grupo de personas de confianza de las que puedas recibir consejos y que sean más extraordinarias que tú.
5. Desarrollo lento del producto
Si no llegas al mercado rápidamente, lo arriesgas todo. La lentitud en el desarrollo del producto suele deberse a la falta de un proceso para decidir qué construir y gestionar las fases de desarrollo que conlleva la creación del producto.
«No se hacen sprints, no se fijan plazos, no se escriben especificaciones», dice Seibel.
Hay que pensar cuidadosamente en el ciclo de desarrollo del producto. Seibel admite que él y sus cofundadores no eran buenos en esto en los primeros días de Justin.tv.
«Teníamos reuniones sobre el producto en las que no anotábamos nuestras decisiones. No especificábamos cuidadosamente los nuevos productos, por lo que los miembros del equipo tenían a menudo ideas ligeramente diferentes sobre lo que estábamos construyendo», escribe en una entrada del blog en la que describe los fundamentos de una buena gestión del ciclo de desarrollo de productos.
Una reunión sobre el producto no está terminada hasta que se redacta una especificación. Hay que utilizar un buen software de gestión de productos y recoger siempre opiniones cualitativas y cuantitativas.
Una vez más, hablar con los clientes para informar sobre el desarrollo del producto es crucial. Demasiados fundadores creen que saben instintivamente lo que quieren los clientes.
«Yo llamo a estas personas falsos Steve Jobs», dice Seibel. «La gente que cree que sabe lo que quiere el cliente sin haber hablado nunca con él».
Sus cofundadores técnicos deben ser lo suficientemente fuertes como para producir productos de calidad rápidamente. Deben tener a sus ingenieros muy involucrados en las decisiones de las pruebas de concepto.
«Mis cofundadores técnicos no se sentían intimidados por construir cosas que nunca habían construido antes. Nunca escuché a nadie decir: «No creo que podamos construir esto», dice Seibel.
Un último consejo: la fijación de objetivos es crucial
Seibel explicó a su audiencia de SaaStr que la base del éxito de cualquier empresa emergente es establecer objetivos agresivos como fundadores y aceptar el reto de alcanzarlos.
Da mucho miedo fijarse objetivos», admite. «Te predispone al fracaso».
Pero a los que se fijan objetivos siempre les va mejor. Seibel señala el caso de Airbnb, una empresa de Y Combinator que intentaba conseguir financiación en enero de 2009, inmediatamente después de la crisis financiera mundial.
«Paul Graham dijo a todo el grupo [de startups]: no sabemos si algún inversor va a venir al Demo Day. Así que todos tienen que intentar ser rentables», explica.
La gente de Airbnb lo interiorizó. Básicamente dijeron: ‘tenemos que generar, 4.000 dólares al mes para ser rentables'».
A esto lo llaman «ramen rentable», la cantidad mínima para cubrir el alquiler de los equipos iniciales y el ramen suficiente para mantenerlos vivos.
«Dijeron: ‘si queremos llegar a esa cifra para el Demo Day, aquí están todas las cifras que tenemos que alcanzar cada semana de aquí a entonces'», continúa Seibel.
«Imprimieron ese gráfico y lo pusieron por todo su apartamento, lo pusieron en la nevera, lo pusieron en el espejo del baño, lo pusieron en todas partes, y cada semana hacían un seguimiento para ver si iban a conseguir los números o no. «Y antes del Demo Day, estaban funcionando de forma rentable».