Adrían Lebendiker dirigió el Centro Metropolitano de Diseño del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y fue el creador de IncuBA, primer incubadora nacional de emprendimientos basados en diseño e industrias culturales. Es un especialista que ha dedicado su carrera al apoyo de personas con nuevas ideas e iniciativa emprendedora para que puedan traducir su proyecto en una empresa sustentable. Recurrimos a él para consultarle sobre los emprendedores “reincidentes”
¿Cuál es la estrategia que debe seguir un emprendedor una vez que su primer empresa no salió bien?
En primer lugar hay que distinguir los diferentes tipos de errores. Hay errores operativos y hay errores estratégicos. Es cierto que en un emprendimiento que recién empieza estos suelen estar ligados e interrelacionados, pero no es lo mismo equivocarse en el empleado que tomé, o en aspectos funcionales del producto que desarrollé, que equivocarse en el socio que elegí, el canal de ventas, o en el cálculo del capital de trabajo que iba a necesitar en los primeros años. Existen emprendimientos donde los accionistas (o en el caso que no existan una sociedad formalizada los que toman el riesgo económico) son los mismos que los que operan el negocio. Esto se da en la mayoría de los emprendimientos que surgen en nuestro país. En estos casos un error operativo impacta directamente en la estrategia o la viabilidad del negocio. Otras veces no se trata de un error del emprendedor sino de un cambio brusco en las condiciones del mercado. Un claro ejemplo fue lo que le ocurrió a Fabio Castello de Industrias Alimenticias Exo. Fabio, chef de profesión, había observado lo tedioso que resultaba cortar papas en las cocinas de los restaurantes y lo antieconómico que era el lugar que estas ocupaban en las mismas. Por ello, fundó Exo, un emprendimiento que proveía de papas frescas cortadas a restaurantes y hoteles. El problema fue que inicialmente el tiempo de duración de las papas frescas era de 2 días. Mientras avanzaba con su emprendimiento intentando alargar el período previo a la oxidación de la papa, Mc Cainn una multinacional que produce y comercializa congelados, desembarcó en la Argentina y entre sus productos principales lanzó la papa congelada cortada para restaurantes. Este cambio de escenario representó inicialmente para Fabio, la salida de Exo del mercado. No obstante, y como contrapartida de la frustración inicial, Fabio se dio cuenta que Mc Cain le estaba abriendo el mercado al imponer un cambio de hábitos en el sistema de compras de papas en los restaurantes. Aprovechó esta oportunidad para ofrecer nuevamente sus papas frescas, no congeladas, a los clientes que previamente habían sido sensibilizados por Mc Cain. En este ejemplo, vemos cómo la aparición de un competidor grande puede dejar fuera de la cancha al emprendedor, pero aprovechando la ventaja que le ofrecía el gusto natural de la papa fresca Exo pudo reanudar actividades ya con un mercado más amplio y “evangelizado”.
¿Cuáles son los errores más comunes en los primeros emprendimientos?
Un error muy frecuente en los nuevos emprendimientos suele ser el de armar una estructura sobredimensionada para el tipo de negocio y servicio que va a ofrecer. Los costos de esta estructura pueden consumirle el capital de trabajo inicial y llevar al emprendimiento a una situación de quiebra. Por ejemplo, muchos emprendedores consideran de manera determinante que les es necesario parecerse a una gran empresa inicialmente, y para ello invierten en oficinas costosas y mobiliarios de primera calidad sin considerar si el giro de fondos iniciales les va a permitir recuperar esa inversión no productiva. Esa sobreinversión en activos fijos o la subestimación del capital de trabajo inicial pueden dejar al emprendimiento sin combustible en los primeros tiempos del proyecto. Existe una tendencia a sobreestimar los primeros ingresos y el lapso de llegada al punto de equilibrio, pero si bien sabemos de emprendimientos tipo gacela que crecen de manera explosiva, la mayoría lo hace de una manera en la que el cuidado de los costos debe ser un tema de la agenda cotidiana. A diferencia de una gran empresa o una PyME con años en el mercado un problema de caja en los primeros momentos del proyecto pueden derivar en el cierre del mismo por las pocas herramientas de financiamiento con la que suelen contar estos proyectos. Si el emprendedor logra rectificar a tiempo estos problemas, probablemente la empresa salga fortalecida, más ágil y con más experiencia. Si persiste en ideas tales como lo importante es sostener la imagen a cualquier costo, lo más probable sea que el emprendimiento cese o si logró posicionarse lo tenga que vender. También, están los casos en los que la falta de clientes impacta negativamente en el desarrollo del negocio. En esos casos el emprendedor sobrestimó el tiempo de captación de nuevos clientes o la respuesta que iba a obtener de sus contactos iniciales. Las alianzas, la búsqueda de un nuevo socio, o el exprimir la agenda de vínculos son las salidas que suelen realizarse. Así y todo existen casos en que esto no alcanza. Algunos emprendimientos salen del mercado por esta causa y el emprendedor que ya gastó sus ahorros en el proyecto debe volver a emplearse en relación de dependencia. Sin embargo, en muchos casos, aparece un período de maduración, de búsqueda y ampliación de contactos, de reflexión sobre los errores que no se encuentra presionado por el día a día del emprendimiento. Es allí donde luego de un tiempo muchos emprendedores, ahora con más conciencia de las dificultades con las que se va a encontrar vuelven a reincidir.
¿Hay que comenzar por la búsqueda de clientes o primero hay que organizarse internamente?
Eso depende del tipo de negocio. Si se trata de un local a la calle lo importante es el lugar donde esté ubicado ya que los clientes vendrán como producto de ello, y de la propuesta que el emprendimiento tenga en relación a los productos y el tipo de servicio que ofrecerá. En cambio si se trata, por ejemplo de una empresa de desarrollo de software es importante contar con una cartera mínima de probables clientes que serán los que financien los primeros desarrollos.
¿Los estudios de mercado requieren la contratación de consultoras especializadas o hay opciones de menor costo para estudiar el terreno?
Siempre es bueno contar con la mayor información posible acerca del mercado que vamos a abordar. Pero no siempre se tiene el dinero ni es necesario contar con costoso estudios de mercado. Hoy día Internet, la observación de empresas de la misma categoría que la de uno, los futuros proveedores, o la propia experiencia de los emprendedores suelen ser fuentes de información fundamentales. Mucho de ello tiene que ver con la inversión inicial prevista y el modo de crecimiento que se proyecta. En mercados con barreras de ingreso altas, las inversiones son altas y los estudios de mercado imprescindibles. Pero en mercados de barreras de ingreso bajas, donde las inversiones iniciales no son tan altas, y los emprendedores suelen tener algún tipo de experiencia o conocimiento sobre él, la información, el aprendizaje con los primeros clientes, el background del equipo y una buena cuota de sentido común suelen ser suficientes.
¿Cuánto depende la rentabilidad de un emprendimiento del volumen de inversión?
La rentabilidad de un emprendimiento debe ser la suficiente como para recuperar la inversión y retornar ganancias suficientes de forma tal que el inversionista se vea atraído por el proyecto.
En el plan de negocios primero se determina cuál es la rentabilidad del negocio y luego la tasa de retorno de la inversión, que será uno de los indicadores financieros que le servirán al inversionista para su evaluación.
Ud. ha sido el creador de una incubadora y ha participado muchas veces como jurado de concursos de proyectos emprendedores, ¿qué características cree que se tienen en cuenta en la evaluación de proyectos, para estas iniciativas institucionales de apoyo a emprendedores?
Es importante distinguir el tipo de concurso o evaluación que se hace y desde qué lugar se hace. No es lo mismo dónde pone el ojo en la evaluación de un proyecto emprendedor, un fondo de inversión o el Estado. En este caso, además de la viabilidad económico-financiera, se consideran aspectos tales como el número de puestos de trabajo que el proyecto va a generar, el nivel de innovación del proyecto, el derrame que ésta puede producir, la articulación con el mundo de las instituciones del conocimiento, etc. En cambio, si se trata de un fondo de inversión, se acentuarán los aspectos del riesgo económico, la tasa de retorno y la calidad del management. En todos los casos, como se tratan de proyectos que no tienen historia, es importante evaluar la consistencia entre los objetivos, la capacidad y experiencia del equipo de gestión del proyecto y los recursos con los que cuentan. No es lo mismo, por ejemplo al evaluar un proyecto de tecnología si en el equipo existe además del expertise para el desarrollo de los productos, quien conozca o provenga del mercado al que estará dirigido. Esas diferencias pesan a la hora de la evaluación.
fuente: Empretec