or Joe Procopio – Entrepreneurship Handbook
Los inversores están enviando señales de pesimismo respecto a la IA, pero en realidad se trata del deterioro corporativo. ¿Los negocios tech de miles de millones están llegando a su fin?
Es fácil observar la reciente racha de informes de ganancias tibias de empresas tecnológicas que cotizan en bolsa y la reacción dramáticamente negativa de los inversores ante esos informes, y concluir que el pesimismo sobre la IA está comenzando a filtrarse allí donde el optimismo abrumador era la norma.
Y puede que sea cierto, pero no creo que sea la única tendencia en juego. Esto es mucho más grande que los resultados trimestrales y los mercados volubles. Todo el futuro estructural de la industria tecnológica está cambiando de manera drástica y permanente, y no en la forma en que todos creen.
Necesito que me sigas en esta idea, y quizás también en la siguiente. Voy a ir bastante lejos. Porque a veces la respuesta fácil es la peor respuesta.
Tal vez la “revolución de la IA” no se trataba solo de reemplazar desarrolladores de software
Para entender a qué me refiero, avancemos desde la cima de la cadena alimentaria de la industria tecnológica hasta la base.
Cuanto más hablo hoy con fundadores tecnológicos y CTOs en la parte alta de la cadena, más me doy cuenta de cuán acertado estaba hace siete años —antes de la IA moderna— cuando dije que los plazos de desarrollo de software —que impactan a quienes están en la base de esa cadena— eran absurdos y eventualmente desaparecerían.
Sí. Lo dije en público. Se rieron de mí y me reprendieron, no los fundadores ni los CTOs, sino principalmente gerentes de proyecto, mandos medios, “gurús” de ventas y marketing, e incluso algunos capitalistas de riesgo.
Ahora, lo curioso es que, a medida que la evidencia empieza a darme la razón, la necesidad de todos esos perfiles obsesionados con los números y las culpas también está desapareciendo. Ya no hablo solo del fin de los plazos de desarrollo de software. Hablo del fin de los lanzamientos constantes de productos de bajo valor y del fin de las métricas de desempeño de productos y empleados controladas burocráticamente.
Ya saben. La basura corporativa.
El fin de trabajar más duro, en lugar de más inteligentemente
Ahora conectemos algunos puntos. Porque quizás esto también esté señalando el fin de la interferencia de los inversores, de las grandes marcas tecnológicas rimbombantes, y ¿qué tal el fin de las empresas de software de miles de millones de dólares?
¡Lo sé! Suena una locura. Habrá risas y burlas, y ya me he preparado nuevamente para las críticas.
Pero, parafraseando a Andy Jassy, esto no es una charla revolucionaria “quijotesca” ni optimismo vacío.
Déjenme hacerles una pregunta simple y quizás todo encaje: cuando la industria adoptó lean, agile, scrum y todo ese repertorio para reducir las ventanas de lanzamiento de funciones de cada 2–3 meses a cada dos semanas, ¿realmente pensamos que dos semanas eran algún tipo de punto mágico final?
¿No estamos avanzando hacia la entrega continua?
Y si la integración continua y la entrega continua (CI/CD) van a convertirse en la norma, ¿por qué no hablamos de inteligencia continua y actualización continua del lado del negocio?
Les libero la mente. El resto seguirá.
Los plazos en tecnología son cosa de los años 90
En 2019 observé hacia dónde se dirigía la industria tecnológica, especialmente el SaaS, y me di cuenta de que estábamos haciendo lo mismo una y otra vez esperando resultados distintos. La pregunta que me hacía era: “¿Por qué estamos corriendo tan rápido para construir cosas equivocadas?”
Escribí un artículo titulado “El fin de los plazos de desarrollo de software”. Básicamente decía tres cosas:
- El software se construye mejor siguiendo su propio ritmo.
- El software puede compartimentarse lo suficiente hoy como para que el desarrollo verdaderamente iterativo no solo sea posible, sino preferible.
- Excepto que… el resto del negocio se niega a funcionar de manera iterativa.
Expliqué que todos los equipos fuera del área tecnológica seguían aferrándose a las mismas excusas de los años 90: aprobaciones ejecutivas obligatorias, ventanas de marketing cerradas, presión competitiva con reloj en cuenta regresiva, hitos impuestos por inversores para extender la “pista” financiera.
Argumenté que esas excusas ya no tenían fundamento en 2019, cuando la centralización social y del cliente estaba desintegrándose, y que tendrían aún menos sentido con el paso del tiempo, porque la desintegración no se detiene.
Y luego dije algo con lo que incluso los escépticos coincidieron:
“Vender 10.000 unidades que funcionan puede llevar a vender 1.000.000 por decenas de millones. Vender 100.000 unidades defectuosas no lo hará. Nunca.”
Ya no necesitamos susurradores de datos
Muchos de los analistas numéricos que surgieron alrededor del mundo tecnológico para defender el statu quo terminaron convirtiéndose en manipuladores de números.
La objeción real de los críticos era esta: “No se puede confiar en que los desarrolladores sean lo suficientemente ‘maduros’ como para gestionar la calidad del software alineada con las necesidades del negocio.”
Lo que en realidad querían decir era: “Si eliminamos los plazos de desarrollo de software, mi rol dejará de ser tan necesario.”
Esto ocurría en mandos medios, liderazgo no técnico, incluso entre inversores, pero especialmente entre roles centrados en métricas de proyecto, producto y productividad, y en marketing y ventas orientados a interpretar datos.
(¿La única?) cosa buena de la IA
Ahora que la IA —con todos sus defectos y el caos que ha generado— ha iluminado la naturaleza enquistada de esos roles y eliminado una gran parte del análisis por el análisis mismo, hay muchos menos escépticos cuando digo “no más plazos”.
Pero aquí está el punto: voy a generar nuevos escépticos, porque ahora sostengo que la IA, bien utilizada, está a punto de hacer que las necesidades del negocio, la demanda del cliente, la respuesta del cliente y el compromiso del cliente sean casi libres de conjeturas y prácticamente en tiempo real.
¿Por qué no avanzar hacia inteligencia continua y actualización continua para decidir qué construir?
Si se esperaba que la IA reemplazara los aspectos más refinados del desarrollo, integración y entrega de software, ¿qué protege al otro lado de la ecuación —qué construir y a quién vendérselo— de esa misma selección tecnológica natural?
Alerta de spoiler: nada.
El regreso del valor real requiere un enfoque más estrecho en el cliente
No digo que pongamos a la IA en piloto automático para construir empresas tecnológicas. Ya aprendimos esa lección en desarrollo de software. Lo que digo es que eliminamos casi todo el lado derecho de la ecuación —los constructores— pero dejamos intacta toda la hinchazón del lado izquierdo —qué construir y a quién venderlo—.
Reequilibramos, ¿verdad? Pero no termina ahí. Porque cuando se puede medir la demanda y el valor del cliente en tiempo real, el valor entregado disminuye cuanto más amplio es el grupo de clientes. En otras palabras, cuanto más amplio el mercado objetivo, más fracasa la tecnología para servirlo.
¿No lo estamos viendo ya? ¿No es eso lo que indican las reacciones a los informes de ganancias y las proyecciones futuras? ¿No es esa la definición clásica de la degradación progresiva de productos y servicios digitales?
Y ¿quién subsiste de grandes cohortes homogéneas de clientes, amplios conjuntos de funciones y esa degradación administrada?
Las empresas de software de miles de millones de dólares.
Llenen los comentarios con los argumentos habituales: los bolsillos profundos de los jugadores establecidos, la menor necesidad de experiencia técnica real, los datos que respaldan el modelo estándar de negocio tecnológico de mil millones de dólares durante los últimos 30 años.
Y luego explíquenme cómo la IA cambia todo… menos eso.