por Francisco Santolo*
Durante décadas, escribir un plan de negocio fue casi un ritual obligatorio para cualquier persona que deseara emprender.
Considerado una señal de profesionalismo, madurez y preparación, se enseñaba en escuelas de negocios, se exigía por bancos, inversores y concursos, y era visto como sinónimo de planificación seria.
Ya en 2005, Steve Blank, padre del emprendimiento moderno sentenciaba: «los planes de negocios no sobreviven al primer contacto con el cliente»
Increíblemente, muchas de estas organizaciones aún siguen desactualizadas.
El documento, típicamente de 20 a 50 páginas, incluía un análisis exhaustivo del mercado, definiciones estratégicas, estructuras organizativas detalladas, y –sobre todo– proyecciones financieras a tres o cinco años.
En su lógica, el plan de negocio parte de la premisa de que el entorno es, al menos en cierta medida, predecible: si se analiza con suficiente profundidad, si se modela con rigor, si se “piensa bien”, se puede anticipar el comportamiento del mercado y construir una ruta sólida hacia el éxito. Esta lógica tenía sentido en un contexto industrial, donde los ciclos de innovación eran lentos, el acceso a datos era limitado y los costos de prueba y error eran altísimos.
En un contexto de menor información, con menos competidores y decisores clave y mayores barreras de entrada, la foto alcanzaba. Hoy necesitamos planificación iterativa y dinámica (el video). Estrategia flexible. Planificación
Pero el problema no es el esfuerzo de pensar estratégicamente. ¡Al contrario!
El problema es que el formato tradicional del plan de negocio es rígido, costoso en tiempo y esfuerzo (aunque ahora chatgpt lo arma con un prompt), estático y basado en suposiciones no validadas.
Y eso, en un mundo como el actual, puede ser una desventaja crítica.
1. ¿Por qué el plan de negocio tradicional está en crisis?
A. El problema de la rigidez
El plan de negocio no es simplemente un conjunto de ideas: es un documento lineal, formal, cerrado. Se elabora una vez, en muchas ocasiones con meses de trabajo, y rara vez se actualiza en profundidad.
En general se aplica para su finalidad: conseguir inversión, un préstamo, animarnos a comenzar, exponernos a expertos, y luego termina tirado en un cajón.
Su propia naturaleza (estructurada, lógica, secuencial) promueve la ilusión de que una vez escrito, se convierte en hoja de ruta. Pero esta estructura es precisamente lo que lo vuelve poco adaptable.
Es como dibujar un mapa sin haber pisado el terreno. Cuando se pisa la realidad, ese mapa se vuelve rápidamente obsoleto.
B. No sobrevive el primer contacto con la realidad
Steve Blank lo explicó con contundencia: “Ningún plan de negocio sobrevive el primer contacto con el cliente”. Esta frase, inspirada en la famosa cita de Mike Tyson (“Todos tienen un plan hasta que reciben el primer golpe”), refleja una experiencia común: emprendedores que pasan meses escribiendo un plan perfecto, solo para descubrir que el mercado no responde como esperaban. Javier Megías lo resume como “un ejercicio de ficción hecho en el escritorio”. Steve Blank llama a las hipótesis «adivinanzas».
C. Basado en suposiciones no comprobadas
Un defecto grave del plan clásico es presentar hipótesis como si fueran hechos. Megías advierte contra el “pecado capital” de dar por ciertas afirmaciones no validadas. Nassim Taleb, desde la epistemología del riesgo, diría que estamos ante un caso de “ilusión de conocimiento”. Esto lleva a sobreestimar la capacidad de predecir, ignorando la complejidad y la no linealidad del entorno.
D. Rigidez en entornos que requieren adaptación
Henry Mintzberg lo criticó ya en los años 90: “La estrategia no se escribe en un plan, emerge de la interacción con la realidad”. En mercados cambiantes, esa rigidez no solo no ayuda, sino que puede arrastrar al emprendedor a insistir en una dirección equivocada.
E. Parálisis por análisis
El proceso de escribir un plan detallado puede convertirse en una excusa para no actuar. El perfeccionismo, la búsqueda de certidumbre, y el miedo a la incertidumbre empujan a muchos emprendedores a sobreplanificar en lugar de salir a validar.
Muchos se rinden incluso antes, al momento de entender que deben redactar un documento.
¡Cuidado con esos consejos! El que los brinda no lee o se prepara hace tiempo.
F. Ceguera a la sorpresa
Taleb advierte: lo que realmente cambia el juego no es lo que planeamos, sino lo inesperado.
Los “cisnes negros” (eventos altamente improbables, pero con gran impacto) no pueden ser anticipados en ningún Excel. Y en un mundo volátil, los shocks de multiplican. Los planes extensos generan una falsa sensación de control que puede resultar peligrosa.
Por otra parte, sí podemos prepararnos y posicionarnos de forma antifrágil. Combinando modelos validados y resilientes (financiados por los clientes, con costos fijos y activos reducidos) con exploración continua y organizaciones ambidiestras de aprendizaje.
2. Una startup no es una empresa pequeña
Steve Blank lo expresó de forma revolucionaria: una startup no es una versión pequeña de una empresa grande.
No está ejecutando un modelo probado, sino en búsqueda activa de ese modelo.
Esto cambia por completo las reglas del juego. Intentar dirigir esta búsqueda con un plan fijo es como querer explorar un continente nuevo con el mapa de otro.
3. ¿Qué proponen las metodologías modernas?
A. Desarrollo de Clientes (Steve Blank)
Enfatiza la validación temprana con el cliente. Se sale “fuera del edificio” para confirmar (o refutar) cada suposición crítica. El proceso se estructura en cuatro fases: descubrimiento, validación, creación de clientes y construcción de empresa.
B. Lean Startup (Eric Ries)
Introduce conceptos como el Producto Mínimo Viable (MVP) y el ciclo Construir – Medir – Aprender. En lugar de construir el producto perfecto, se lanza una versión funcional mínima para testear hipótesis reales y ajustar rápidamente. Es la combinación de Desarrollo de Clientes (A) y Agilidad.
C. Business Model Canvas (Alexander Osterwalder), Lean Canvas (Ash Maurya), Canvas de Modelo virtuoso de Scalabl®
Un lienzo visual que reemplaza al plan como herramienta principal. Cada bloque representa una hipótesis que puede y debe ajustarse con evidencia del mercado. Steve Blank lo adoptó y lo popularizó en reemplazo del plan clásico.
En Scalabl® incorporamos el modelo operativo y 6 reglas que validan que los modelos sean resilientes y financiados por los clientes al modelo.
D. The New Business Road Test y The Customer Funded Business (John Mullins)
Extraordinario en su visión de que no es el plan A el que funciona sino el Z. Y en los modelos de financiación con clientes. Referente de emprendimientos en London Business School, critica al modelo de VC y explica cómo recoger inversión no es el único camino.
E. Disciplined Entrepreneurship (Bill Aulet)
Referente de MIT, propone un modelo de 24 pasos para lanzar emprendimientos, saliendo del plan de negocios, y partiendo desde una planificación iterativa.
F. Agilidad (múltiples autores)
Principios y valores que surgen en manufactura (Toyota), luego IT (Manifiesto Ágil) y luego derivan en los negocios con el aporte de Eric Ries. Engloban conceptualmente las metodologías, herramientas (ej. scrum, kanban) mencionadas en esta sección.
Todas alineadas a abandonar el plan de largo plazo y realizar planificación continua e iterativa con los actores en el centro y partiendo de sus insights.
F. Effectuation (Saras Sarasvathy)
Estudió cómo piensan los emprendedores expertos. No parten de un objetivo fijo, sino de lo que tienen a mano, y avanzan haciendo pequeñas apuestas asumibles. Su lógica es flexible, adaptativa, antifrágil. No buscan predecir, sino construir con lo que controlan.
G. Discovery-Driven Planning (Rita McGrath & Ian MacMillan)
Propone que los nuevos negocios no deben planificarse como extensiones del pasado, sino como hipótesis a descubrir. Se libera presupuesto en etapas, según se validan supuestos críticos. Es una visión incremental y basada en el aprendizaje empírico.
4. Otros autores que refuerzan el cambio de paradigma
Clayton Christensen
La innovación disruptiva, que hoy se multiplica y aumenta su rapidez, casi nunca encaja en un plan tradicional. Los planes ignoran este tipo de incertidumbre.
En The Innovator’s Dilemma, un clásico, lo deja claro: los modelos exitosos emergen de procesos no lineales.
Geoffrey Moore
En Crossing the Chasm, muestra que la transición del mercado temprano al mainstream no es predecible ni lineal. Por tanto, un plan que asuma adopción progresiva es muchas veces un espejismo.
Hay mucho por aprender. «Emprendedor que no lee está en tremenda desventaja», insisto desde el 2015.
Nassim Nicholas Taleb
En Antifragile, The Black Swan y Fooled by Randomness, critica severamente la ilusión de control.
Los planes extensos crean una falsa seguridad y nos vuelven frágiles ante lo inesperado.
El verdadero emprendedor necesita estructuras que se beneficien de la volatilidad y lo impredecible, no que colapsen ante él.
No es solo el plan de negocios, las organizaciones que conocemos como empresas también se están transformando. Ya no responden a las necesidades para las que fueron creadas.
5. Entonces, ¿no haremos más un plan de negocio?
No por ahora. Como explico en el comienzo, aún sectores que deberían ser referentes como la academia y los bancos no lo han entendido. Los gobiernos siguen haciendo copy paste. Y las empresas no logran abandonar la dinámica de los planes de 5 años (cada año). Necesitan ayuda.
En ciertos contextos específicos, una versión adaptada del plan puede tener sentido:
- Para emprendedores con experiencia que ya validaron su modelo y buscan financiamiento institucional o bancario.
- En sectores muy regulados o con requerimientos formales (por ejemplo, salud, educación pública, energía).
- Como herramienta de síntesis posterior a la validación, para presentar a stakeholders externos. Se usa mucho el pitch deck, una versión reducida más orientada por el modelo de negocio validado.
- En empresas ya establecidas, como instrumento de planificación operativa a corto plazo (1 año o menos), y con revisión periódica (cada vez más periódica)
¿Mi recomendación? Utilizar metodologías modernas y abandonar el plan de negocios.
Si lo necesitamos para alguno de los casos previos (me ha pasado por ejemplo al abrir mi empresa en Hong Kong y otros mercados), descansar en ChatGPT o Gemini alimentándolo con la opción de investigación extensiva o deep research y los inputs validados de nuestras empresas.
Lo fundamental es recordar que:
El plan debe ser un documento vivo, iterativo, construido sobre datos reales, aprendizajes del mercado y no sobre suposiciones o ilusiones.
De la predicción al aprendizaje continuo
La planificación sigue siendo crucial.
Pero ya no se trata de escribir profecías. Ni formular planes y ejecutar en base a adivinanzas. Necesitamos menos ficción y más contacto con la realidad
El plan de hoy se actualiza cada día, con escucha activa y experimentación continua, siempre con los actores del negocio en el centro.
No descartamos el pensamiento estratégico, todo lo contrario. Simplemente modernizamos las herramientas con las que lo llevamos a cabo.
Porque el aprendizaje continuo es el combustible de los negocios de nuestra era.
Ya no el dinero, ni la inversión.