Las 5 emociones que mueven las organizaciones

Probablemente te habrán enseñado que la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones.

Esta no es una mentira más sobre el funcionamiento de las organizaciones es la mentira más peligrosa.

La gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial.

Gestionar el cambio, provocar y acelerar la innovación, la única forma posible de supervivencia empresarial, es básicamente un proceso de gestión de emociones.

Recordando lo básico: el cambio es un acelerador de emociones

Los seres humanos, aunque nos empeñemos en ocultarlo una y otra vez, somos animales, seres básicamente emocionales, que se guían por razones tan poco empresariales como trascendencia, el amor o reconocimiento que perciben, miedo, ilusión y… otras emociones que hemos desterrado inexplicable y erróneamente del lenguaje empresarial.

Por alguna extraña razón nos gusta pensar que las personas cuando entran por la puerta de la organización se dejaron en sus casas su cerebro reptiliano o el cerebro medio…y sus respectivas conexiones. No es así, no es posible.

La formación de la cultura empresarial, los hábitos, los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (si además de procesos, papeles, máquinas, sistemas, ..). El cambio personal es enormemente difícil pues las personas hemos asociado emociones a estos comportamientos, valores,… y hábitos.

La famosa innovación, el nuevo elixir del éxito empresarial, provoca cambio en personas. El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza,.. que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos.

Esta es la cara oculta del cambio. La que provoca que la mayoría de los procesos de cambio empresariales fracasen, que fracasen directivos, que sus empresas sean menos competitivas, que se destruya empleo y riqueza. Esta es la “no oficial” pero brutal tragedia de nuestras organizaciones.

Quien sepa manejar las emociones organizativas, las emociones de las personas de la organización, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya solo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresnte cambio..

El líder es un especialista en crear emociones

El líder para implantar la innovación debe saber manejar herramientas que gestionen emociones. Y lo debe hacer con mucha maestría ya que no olvidemos las organizaciones proyectan sobre los líderes del cambio todas las emociones negativas y esta es una, sino la mayor, causa de mortalidad directiva. No es un juego apto para todos. En cualquier caso  ¿Que emociones debe gestionar?

1- Debe crear miedo y dolor

Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “satatus quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo con la situación actual tan enormes que se prefiera antes a la “bestia” del cambio:  lo desconocido, lo incierto,  la ansiedad que provoca lo nuevo o  la perdida de privilegios. Olvidar esta aparente poco estimulante y denostada clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos, muchas veces solo honestos propulsores de cambio.

2- Debe crear visión, ilusión

Destruir el pasado, para construir.  Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza, en base a una capacidad de hacer visualizar un entorno diferente en el que quieran estar y con el que haya compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por que deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones. Hay una falsa visión demasiado economicista del hombre. Las personas somos seres básicamente espirituales (se que esto a veces genera risas e incredulidad cuando miramos a nuestro alrededor, pero es absolutamente cierto).

3- Debe crear certidumbre

Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad: seguridad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitavemente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo y en muchas organizaciones tayloristas donde la prueba es casi inevitablemente contable esto casi es una proeza de la imaginación sólo apta para prohombres y expertos en manejar la realidad.

4- Debe crear el reconocimiento

La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales, se necesitará que muchas personas tengan que “adaptarse” a situaciones aparentemente no deseadas,… Es necesario buscar que todos sean protagonistas, parte del cambio, ser quien participa, pero sobretodo ser reconocido. El reconocimiento, a veces es recompensa pues es uno de los lenguajes del reconocimiento, pero sobretodo es aprecio, la forma de estima o “amor” en el mundo profesional (si se que es una palabra cursi en los negocios) la gran fuerza que lo mueve todo.

5- Debe crear una ideología

Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redifinir que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y diríase que saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana. Es algo más simple basta con manejar con destreza herramientas aparentemente más sencillas como la formación, la comunicación, la selección de personas, la promoción, la desvinculación, la gestión del desempeño, las DPO y otros muchos sistemas con los que pueden conseguir cambios demoledores. Se trata de conseguir organizaciones con nuevos valores, nuevos sentidos de pertenencia de clan, misiones que den sentido y trascendencia.

Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo: las emociones organizativas son las que movilizan las organizaciones. Por ello la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones.

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