Condicionantes en la búsqueda de innovaciones

Fuerzas sociológicas del ambiente

Resulta interesante analizar la valoración que la sociedad realice de los tipos e intensidad de los cambios, ya que, dicha valoración puede influir en las preferencias de los órganos de decisión empresariales y por tanto en los esfuerzos por conseguir innovación, que realice la propia empresa.

Hay dos aspectos que claramente afectan a los preconceptos de los directivos frente a sus acciones de cambio:

  • La propia postura del equipo gestor de la empresa.
  • La valoración que la sociedad haga de ciertos tipos de innovación ya que despreciando unos y apreciando otros  afecta al comportamiento del equipo gestor de la empresa.

Ambos aspectos pueden provocar el rechazo por parte de los responsables empresariales, sin ni siquiera estudiar las  posibilidades de cambio que, de haber sido consideradas podrían haber ofrecido oportunidades dignas de haber sido analizadas. El problema de las posibilidades no consideradas es que al no haber existido proyecto, tampoco quedarán en la historia de gestión de la empresa.

Actualmente coexisten dos grandes concepciones del cambio:

  • Modelo Japonés: El cambio, que partiendo de las concepciones históricas y admitiéndolas, trabaja en el desarrollo y la perfección de lo existente.
  • Modelo occidental: El cambio como novedad y sorpresa. La concepción del cambio que sólo considera digno de ese nombre las innovaciones que se separan del pasado. En la cultura occidental la concepción del cambio a su vez se subdivide en:
    • El cambio como ruptura con el pasado. Sólo es innovación lo que “rompe” con la tradición y con la historia. Bien por que es nuevo respecto a lo existente, en este caso la perfección y mejora de lo tradicional no es innovación, bien porque sin ser nuevo para la sociedad lo es para la empresa que adopta este cambio.
    • El cambio como asombro. Independientemente de su influencia en la sociedad la innovación es apreciada y valorada por la sorpresa que origina. En este caso la sorpresa es rápida y de corta duración, pues cuando es familiar deja de ser sorpresa por lo que conviene conseguir con ella resultados a corto plazo.

Daniel Aisemberg

Fuente: Evaluando ERP (www.evaluandoerp.com)

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Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com).
Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda.
Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas. Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP

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