COLOMBO: Scrum y metodologías ágiles: en qué fallan y cómo mejorar

Actualmente en el mundo del desarrollo digital se han impuesto las llamadas metodologías ágiles (del inglés “agile”), entre ellas, Scrum. Otras industrias también las están adoptando, buscando mayor calidad, celeridad y coordinación en sus equipos y resultados.

Tengo la oportunidad de trabajar con una decena de empresas del sector, de todo tamaño, que han tomado valiosas herramientas ágiles, y que, pasado algún tiempo, dejan de tener los resultados esperados.

¿Por qué sucede esto? Básicamente, porque como todo proceso metodológico tiene sus pros y contras. Además, porque no todas las empresas están listas para este tipo de implementación, y, finalmente, porque a las metodologías ágiles, al menos en mi observación práctica, les faltan algunos ingredientes esenciales en el liderazgo de equipos.

Del dicho al hecho

Cualquier herramienta de trabajo en equipo es difícil de implementar si no está convenientemente formateada de acuerdo al espíritu de la empresa. Las metodologías ágiles, con sus variantes y niveles de entrenamiento, sin duda aportan muchísimas soluciones, pero no todas las necesarias.

Como uno de los paradigmas del sistema ágil es la motivación y el liderazgo, el enfoque y la persistencia al logro de resultados, es común que no se hable de las falencias del sistema, y se eche la responsabilidad al cliente con la excusa de que no supo hacer la implementación apropiada.

Jerga encriptada = entendimiento para pocos

Una de las principales distinciones fácilmente observables es el establecimiento de una jerga específica que, si no la dominas -por más tecnológico que seas; y ni hablar cuando estás por fuera de ese ámbito-, te quedas sin entender las cosas. ¿Es una moda? ¿Es un requisito? Es un aspecto no menor, por cuanto la comunicación de equipos es una construcción, donde lo lingüístico necesita ser un pilar esencial.

La confusión de lo “ágil”

La mayoría de las personas con las que he trabajado buscando soluciones para mejorar confunden ágil con velocidad. También es usual que se mezcle el concepto de que ágil es garantía de un resultado al menos satisfactorio; aunque en metodologías ágiles se hable mucho de excelencia (el máximo nivel posible de alcanzar, en el menor tiempo posible).

Siempre desde la experiencia práctica, esto resulta anacrónico, porque no sólo los equipos muchas veces no alcanzan a lograr los resultados con agilidad, sino que la gran mayoría de las veces se pierde el enfoque en la calidad, apurados por los tiempos en ciclos cortos.

Es decir, que lo que puede ser una notable ventaja competitiva, se transforma en un trastorno en la gestión de proyectos, por cuanto las metodologías ágiles necesitan de un fuerte involucramiento del cliente como impulsor del proceso, a la par del equipo (que el modelo impone que tenga entre 5 y 9 personas aproximadamente).

La rotación de personal

Los equipos ágiles funcionan con un líder efectivo, que acompañe, guíe y contenga. Se marca mucho que no debe ser el típico Jefe de Producto, por cuanto no representa la esencia de quien encabece el proyecto. Este rol suele llamarse “Scrum manager”. En esta formación del líder, “agile” hace foco en aspectos de procesos y metodología en sí; pero poco en lo blando de la cosa, porque apunta, más que nada, a la integración y la libertad de que cada uno haga su parte, para sumarlo al todo.

¿Es esto factible en la realidad? ¡Claro que sí! Aunque se necesita mucha maestría para llevar adelante todo el proceso, no sólo de quien lidera, sino de las etapas de planificación, coordinación con el cliente y su supervisión permanente, y el entrenamiento ágil de todos los miembros participantes, casi a un mismo nivel.

Aquí radica parte del problema que afrontan muchísimas empresas: se necesita gestión del talento humano; no es solo un tema de configurar procesos de desarrollo de producto con una metodología determinada.

¿Y si volvemos a lo simple?

Una recomendación que sí funciona es volver a lo simple, al origen; a la escucha y el feedback atento; a hacer retro-feedback positivo y motivador, que permita salvar todos los problemas que se van presentando.

Volver a lo simple es tener la habilidad de liderar equipos que compartan conocimiento, y donde puedan dejar los egos de lado.

El concepto de equipo necesita enraizarse en su origen natural: la esencia, lo fundacional, la complementariedad en la diferencia, el resultado como estímulo a lograr, basado en el espíritu interno de superación de cada persona.

Lo ideal es aplicar Scrum y todos sus beneficios, y complementarlo con otras dinámicas enriquecedoras de trabajo en equipo, que no se circunscriban solamente al entregable comercial comprometido.

En pocos meses, esto será un ciclo virtuoso donde todos aprenden, no sólo del proceso ágil, sino del enriquecimiento como personas. Que, en definitiva, de eso se trata la vida.

Daniel Colombo. Con más de 30 años de experiencia, desde sus comienzos en radio a los 8 años, es comunicador profesional, escritor y coach especializado en desarrollo de carrera y alta gerencia. Ha sido Gerente de Marketing y Comunicaciones en empresas multinacionales y argentinas; creador de emisoras de radio, canales de TV (incluyendo populares marcas a nivel global), periódicos, portales, y presidente de su propia consultora de comunicación en Argentina durante 20 años. Tiene 14 libros publicados. Entrena voceros en motivación, liderazgo y espiritualidad en la empresa; es un reconocido líder en formación en media-coaching, oratoria y comunicación estratégica. Ha realizado más de 2500 proyectos para todo tipo de marcas, servicios y gobiernos, y dictado más de 500 conferencias, talleres y workshops en 18 países.
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@danielcolombopr
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