Adrian Ryans: La amenaza del bajo costo

Muchas empresas subestiman a los nuevos competidores que desembarcan en el mercado con ofertas más baratas. Cómo reaccionar a tiempo.

Cuando un competidor de bajo costo irrumpe en el mercado, una de las decisiones más difíciles que enfrentan las compañías con marcas premium es si deben reaccionar —por ejemplo, ajustar la estrategia corporativa o de la unidad de negocio para lidiar con la amenaza— o continuar con los planes habituales.

A la hora de definir la naturaleza y la magnitud del desafío, las empresas suelen subestimar a sus nuevos rivales. Algunas veces, los ejecutivos están tan focalizados en sus competidores tradicionales que ni siquiera reconocen los peligros que surgen con el desembarco de los recién llegados. ¿Quién no conoce el caso de la aerolínea económica Ryanair y su éxito en el mercado europeo, a expensas
de las grandes corporaciones de la región? De la misma manera, ¿estaban las principales compañías de telecomunicaciones demasiado ocupadas compitiendo entre sí como para reconocer la amenaza del rival chino de bajo costo Huawei, ahora un líder en redes de línea fija, telecomunicaciones móviles y conexiones a Internet? Después fue el turno de Vizio, un proveedor poco conocido de televisores LCD que, en cinco años, superó a las marcas premium y se convirtió en el líder del mercado norteamericano de televisores de gran formato. La complacencia y la arrogancia pueden anestesiar y volver vulnerables a los grandes jugadores.

Pero nuestro estudio sobre los competidores de bajo costo sugiere que también cobran impulso con movimientos lentos y de maneras más sutiles, estrategias a las que las empresas establecidas deberían prestar más atención. Algunas veces, los recién llegados construyen su presencia sigilosamente, compitiendo en segmentos poco desarrollados de un mercado. O achican las brechas de capacidad al sacar provecho del estilo y los proveedores de rivales más grandes. En otros casos, la competencia entre los nuevos participantes de bajo costo puede producir efectos imprevistos de segundo orden, que las empresas tradicionales no advierten hasta que ya es demasiado tarde como para impedir una severa erosión de su posición de mercado.

Un tiempo para cobrar impulso
Si las nuevas compañías de bajo costo compiten en segmentos poco desarrollados de la periferia del mercado de los jugadores más fuertes, es probable que el impacto inicial sobre las ventas no sea percibido con facilidad. En estos casos, aunque la participación general de mercado de las grandes compañías esté cayendo, a menudo ellas siguen creciendo, algunas veces bastante rápido, lo que les genera un falso sentido de seguridad. Esta dinámica es un problema para las empresas que operan en países en desarrollo, especialmente en ciudades medianas y chicas o en zonas rurales, donde los datos disponibles sobre la oferta y la demanda suelen ser mucho menos transparentes que en los mercados maduros. En algunos casos, los jugadores de bajo costo aprovechan segmentos que necesitan un tiempo para desarrollarse; por lo tanto, pueden requerir cambios de conducta significativos y nueva infraestructura para respaldar el crecimiento. En general, este tipo de transformaciones no ocurren de la noche a la mañana. Sin duda no fue así para las aerolíneas de bajo costo.

Como resultado de los precios sustancialmente más bajos de compañías como easyJet, Ryanair y Southwest Airlines, los clientes fueron adoptando nuevas conductas que, a su vez, reescriben las reglas de juego. Una mayor cantidad de europeos realizan viajes de fin de semana a países relativamente lejanos; antes del auge de las aerolíneas baratas, esos pasajeros se habrían limitado a viajar por su país o su región. A su vez, muchos empleados aprovechan oportunidades laborales a cientos de kilómetros de distancia. Y algunos médicos cos de Europa continental tienen consultorios en el Reino Unido para satisfacer la escasez de profesionales en ciertas zonas. Aun las personas con ingresos bajos, como los obreros de la construcción, se trasladan de sus domicilios en Europa Central y Oriental para trabajar en Europa Occidental y Septentrional. A medida que los precios caen y los nuevos comportamientos se imponen, el crecimiento se acelera.

Cerrar las brechas de recursos y capacidad
Algunos competidores de bajo costo, al superar las brechas de capacidad de manera inteligente, crecen más rápido de lo previsto por los jugadores de mayor antigüedad. Hay casos en los que imitan los productos de las compañías premium, tanto en diseño como en colores, numeración de modelos y material promocional. Un fabricante chino de maquinaria textil, por ejemplo, ayudó a sus clientes a identificar el producto apropiado indicando, en sus propios números de modelo, tanto la marca premium como el modelo copiado. En varias industrias, por una cifra modesta es posible conseguir la licencia de la propiedad intelectual de un producto. Además, muchos competidores de bajo costo han adquirido intereses en compañías con acceso a la tecnología, las relaciones con los clientes y los canales de distribución deseados.

A veces, los recién llegados cierran las brechas de calidad y desempeño que los separan de sus rivales premium, aprovechando el apoyo de clientes y proveedores que promueven y tratan de proteger sus propios intereses de negocios. Los clientes suelen ser bastante hábiles para generar más competencia entre los proveedores y, en ciertos casos, ayudan a las firmas de bajo costo a mejorar sus ofertas aportándoles información y soporte. Los proveedores de bienes de capital y de partes empleadas en la fabricación de productos están ansiosos por ver a las firmas de bajo costo comprar las últimas maquinarias y componentes.

A menudo, esos equipos incorporan información de los clientes premium de los proveedores y representan una transferencia de conocimientos y experiencias que pueden haber sido acumulados durante décadas.

El rol de los efectos de segundo orden
Es posible que el impacto inicial de los jugadores de bajo costo sobre las empresas establecidas en el mercado no sea la cuestión más importante a considerar. En muchos mercados que son fáciles de penetrar, es posible que ingresen varios de esos nuevos competidores. Al principio, el negocio puede alcanzar para todos, con poca competencia entre los participantes de bajo costo. Pero, a medida que la competencia directa se intensifica, uno o dos de los jugadores de bajo costo —en ocasiones los “perdedores” de la guerra de precios en los niveles más bajos del mercado— pueden tratar de escapar de la trampa mediante la diferenciación de sus ofertas y apuntando a un mercado de mayor poder adquisitivo. Para los participantes tradicionales, la estrategia de esos perdedores puede plantear una amenaza mucho más directa y formidable que la estrategia original de bajo costo, puesto que los atacantes se caracterizan por ofrecer un servicio o producto mejorado, a partir de una base de costos bajos.

Un buen ejemplo de los efectos de segundo orden es el que está ocurriendo en el negocio de las aerolíneas de Europa. La intensa batalla entre Ryanair y easyJet cambió el juego de ambas: Ryanair domina el mercado de tarifas realmente bajas, mientras que easyJet apunta a un mercado más alto para competir en forma más directa con las aerolíneas “full-service”, tanto en los aeropuertos donde operan como en los servicios que brindan. Ahora, las aerolíneas tradicionales deben enfrentar una competencia y una presión muy fuertes sobre los costos en la mayoría de sus rutas europeas.

En otras ocasiones, los efectos de segundo orden surgen de la interacción de las ofertas de un competidor de bajo costo con el comportamiento de los clientes a lo largo del tiempo. Inicialmente,
un productor indio de sustancias químicas sólo comercializaba una reducida gama de productos; pero los altos volúmenes y el bajo costo de cambiar de proveedor para el cliente le permitieron vender más barato que un rival estadounidense en el mercado europeo, y así capturar un alto porcentaje de las ventas. La compañía estadounidense no se percató inmediatamente de que los precios más bajos harían que los clientes modificaran las fórmulas de algunos de sus productos para sacar más ventaja de los químicos del fabricante indio. En consecuencia, la empresa india ganó aún más volumen de ventas, lo que dejó al competidor estadounidense con una combinación de productos cada vez menos económicos.

Estrategia de defensa
Las compañías de marcas premium tienen algunas opciones para responder a esos sutiles ataques a su posición de mercado: desde hacer frente a un rival de bajo costo en su segmento de mercado mediante el lanzamiento de productos a precios competitivos, hasta adaptar su estrategia en un intento de aislarse de la amenaza. Por ejemplo, abandonar los segmentos más vulnerables al ataque de competidores de bajo costo. Un cliente interesado en la calidad y la confiabilidad de un producto podría optar por una oferta de bajo precio si el proveedor es capaz de demostrarle que es lo suficientemente bueno en ambos aspectos.

En contraste, los clientes que se sienten atraídos por una marca premium debido a que les ofrece una solución completa —financiación, altos niveles de servicio o soporte técnico y sólidas relaciones personales— son mucho menos propensos a cambiar de proveedor.

Por lo tanto, los jugadores premium podrían focalizarse en vender soluciones antes que meros productos físicos.

Una empresa que superó con éxito el desafío de rivales de bajo costo fue Nokia, que se vio frente a una amenaza específica en China. Motorola fue el primer fabricante de aparatos de telefonía móvil que estableció operaciones en China, a finales de los ’80. Pronto fue seguido por Ericsson y Nokia, y más adelante por Samsung y Siemens. Todas empresas extranjeras, que dominaban un mercado pequeño pero creciente. En 2002, Motorola (la líder) y Nokia aún controlaban casi el 50 por ciento del mercado chino. Sin embargo, 18 meses después, su participación combinada había bajado a menos del 35 por ciento, y jugadores locales como Ningbo Bird y TCL ya controlaban más del 40 por ciento porque ofrecían teléfonos baratos, diseñados para satisfacer las necesidades de los consumidores chinos.

Nokia respondió a la amenaza con rapidez. En 2005 ya había lanzado varios nuevos teléfonos básicos, dos de ellos diseñados exclusivamente para China: permitían a los usuarios ingresar caracteres de su alfabeto con un “stylus” (lápiz). Para contrarrestar la fuerza de los rivales locales, que eran jugadores de peso fuera de las principales ciudades, Nokia modernizó su estructura de distribución. Dejó de operar con varios distribuidores nacionales que, en realidad, sólo brindaban una buena cobertura en las 10 ciudades más grandes, y los reemplazó por 40 provinciales. Paralelamente, organizó una fuerza de ventas integrada por más de 1.000 personas, y 4.000 promotores en puntos de venta minoristas. (En temporada alta, el equipo a cargo de las promociones podía superar las 20.000 personas). En 2009, Nokia contaba con unas 90.000 tiendas y 1.000 centros de servicio al cliente. La empresa recuperó con rapidez la participación de mercado que había perdido. En los últimos años conquistó alrededor del 35 por ciento del segmento chino de teléfonos móviles, pese a la importante competencia de otras grandes firmas globales y a una enorme cantidad de compañías chinas de bajo costo. Ahora, Nokia es el competidor dominante a escala global en el mercado de dispositivos móviles básicos.

Los ejecutivos se lamentan cuando no pueden anticipar el alcance de una amenaza de bajo costo. Sin duda, la incapacidad de ver a los competidores y comprender el peligro que representan es un ejemplo de las fuerzas de la “destrucción creativa” que operan en el capitalismo. Pero las compañías que permanezcan alertas para identificar la naturaleza y la magnitud del desafío estarán en mejor posición para mantener a raya a los recién llegados.

Adrian Ryans. Profesor de Marketing y Estrategia en el International Institute for Management
Development (IMD) de Lausanne, Suiza. El artículo está basado en su libro Beating Low-Cost Competition: How Premium Brands Can Respond to Cut-Price Rivals (Wiley, 2009).

© Gestión
McKinsey Quarterly
Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly. Puede ubicarse también en: www.mckinseyquarterly.com
© 2010 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de
McKinsey&Company

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