El mercado invisible

El subtítulo de su libro dice: "Erradicación de la pobreza a través de los beneficios". Una promesa bastante general y radical, ¿no cree?
En absoluto. Mi libro trata de un nuevo orden económico mundial en el que hay un mercado invisible de 5.000 millones de personas. Para nosotros es invisible por el modo en que la sociedad nos ha enseñado a pensar. Si tomamos los principales países en desarrollo China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, Sudáfrica y Tailandia representan del 70% al 75% de la población pobre mundial y el 90% del PIB de los países en desarrollo. Solemos considerar el PIB en dólares estadounidenses, lo que no nos da una idea de la naturaleza y la intensidad del comercio en esos países. Por ello, es necesario tener en cuenta los dólares convertidos según la paridad del poder de compra. Si consideramos éstos, son unos 14 billones de dólares y esa suma es mayor que la de Alemania, Francia, Italia, Japón y Reino Unido juntos.

Usted dice que ésta es una gran oportunidad de mercado, pero en su nuevo libro reconoce que muchas de esas personas pobres viven con dos dólares al día o menos.
Así es.

¿Cómo pueden permitirse comprar bienes y servicios a las empresas?
Siempre suponemos: si tiene dinero, puedo vendérselo. Una cuestión más interesante trata de la creación de capacidad para consumir: ¿cómo le vendo algo de manera comercial, rentable si no tiene dinero? Un ejemplo muy americano de cómo hacerlo es Singer, la empresa de máquinas de coser, hace 150 años. Las personas pobres que necesitaban las máquinas no tenían los 100 dólares para pagarlas y Singer dijo: "¿Por qué no paga en plazos de cinco dólares al mes?". Vendieron muchas máquinas de coser con este plan de financiación.

¿La mayoría de su trabajo se centra en la base de la pirámide o eso es complementario a su otro trabajo de consultoría?
Una combinación de ambas cosas, aunque en realidad estoy en proceso de crear una práctica de consultoría totalmente orientada a la base de la pirámide, llamada "la práctica siguiente". No la mejor práctica, porque, como en la actualidad estamos tan orientados a las comparaciones competitivas, todos se fijan en las mejores prácticas. Mi postura es que, si todos siguieran las mejores prácticas de todos los demás, acabaríamos convergiendo en lo mismo y la mejor práctica no daría ninguna ventaja. La estrategia debería referirse siempre a la acción siguiente. Esto es lo que he planteado en mi carrera como consultor. Hace veinte años, pensar en la sensibilidad local y la integración global era la práctica siguiente y, hace diez, era la competencia básica. Lo interesante es que aquí hay cierta continuidad intelectual. Pensemos en la base de la pirámide. Una empresa global necesita apalancar su fuerza global, poner en acción tecnologías y recursos, pero debe ser muy local. En la India no puedes decir: "Soy McDonald’s y sólo voy a ofrecer hamburguesas". Tienes que ofrecer hamburguesas vegetales.

Al hablar de prioridades mal establecidas, me ha hecho pensar en otra cosa que dijo usted en nuestra anterior entrevista: "Las tremendas disparidades en los ingresos aumentan las probabilidades de que los altos directivos queden desconectados de los empleados en primera línea". Eso es lo que dijo usted hace diez años. No sé si hoy todavía cree lo mismo.
Sí, incluso más.

Bueno, ¿esta disparidad no se agrava por la distancia cada vez mayor entre la alta dirección y los muy pobres?
Sí. Éste es el motivo de que no veamos la oportunidad. Usted plantea una pregunta interesante. ¿Cuándo fue la última vez que cualquier alto directivo se paseó por el centro de Detroit? Puedo ir a la India y alojarme en los mejores hoteles y no será diferente de Nueva York a menos que pasee por las calles y vaya a las aldeas para comprender cómo vive la gente.
Retomemos el caso de Unilever y, en aras de la honradez y la transparencia, permítame decir que estoy en el consejo de administración de Hindustan Lever y, por tanto, puedo decir esto con confianza. Cuando alguien entra en la empresa, independientemente de quién sea o del nivel al que entre, antes de continuar con el trabajo habitual debe vivir en una aldea durante tres meses. No visitarla, sino vivir en ella. Debe desarrollar un proyecto aquí, como, por ejemplo, construir una presa para tener que trabajar con la gente del lugar. ¿Por qué? Porque la empresa quiere que entiendas a tus clientes. Cada año, durante un día, todos los empleados, desde el presidente del consejo hasta el último empleado, deben salir de la oficina y visitar a una familia pobre de consumidores. Después de la visita, deben regresar y redactar un informe sobre lo que han aprendido y sobre cómo afectará ello a las prácticas de dirección y de desarrollo de producto.

Solicita el texto completo del reportaje a C.K. Prahalad enviando un email a emprendedores@digitalventures.com.ar, asunto: "Prahalad"

* C.K. PRAHALAD. Norteamericano, de origen indio. Gurú en estrategia empresarial de gran prestigio e influencia en EE. UU. Ha escrito varias obras, entre ellas, The Future of Competition
Fuente: A.J. Vogl, editor senior de Across the Board.

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