6 pasos para que nuestra planificación estratégica sea realmente estratégica

Graham Kenny en hbr.org del pasado 7 de agosto plantea que con frecuencia cuando un grupo de directivos se reúne para una sesión de planificación estratégica suelen terminar elaborando un documento que no contiene ninguna estrategia y que en ocasiones ni siquiera es un plan.

Rawpixel (unsplash)

Este problema surge por la falta de un método eficaz. Esto es de un procedimiento sistemático para abordar cualquier proyecto paso a paso. Kenny propone seguir 6 pasos:

1.- Reconocer de quién dependemos, por ejemplo nuestros principales grupos de interés. La clave está en identificar el rol que juega cada uno, teniendo en cuenta que pueden tener más de un rol en relación con nuestra organización, como por ejemplo ser a la vez proveedores y clientes.

2.- Identificar nuestro cliente “diana”. Por ejemplo KPMG tiene como objetivo fundamental trabajar con grandes empresas, no con aquellas de mediano tamaño y presupuestos limitados. Aislar el consumidor “diana” tiene implicaciones enormes, incluso en relación con otros grupos de interés. En el caso de KPMG sólo contrata a profesionales que ya estén cualificados para ofrecer servicios a grandes corporaciones. Nuestro plan estratégico no puede pretender ser todo para todos los consumidores, por lo que hay que dedicar tiempo a discriminar y seleccionar nuestro cliente “diana”.

3.- Decidir qué es lo que la organización quiere de cada grupo de interés clave para conseguir prosperar. Por ejemplo, un departamento de recursos humanos no sólo debe prestar atención a identificar lo que puede satisfacer a su staff, sino que tiene que centrarse, también, en cuál es el retorno esperado: lo que la organización espera de sus profesionales, como puede ser el reducir la rotación de éstos al tiempo que se incrementa la productividad y la innovación.

4.- Averiguar lo que los grupos de interés esperan. Los criterios que utilizan éstos cuando interactúan con nuestra organización. Por ejemplo, pueden incluir los factores que influyen en la decisión de comprar nuestros productos o servicios (clientes), de trabajar con nosotros (empleados), abastecernos (proveedores) o invertir en nosotros (accionistas).

Es necesario que nos centremos en el punto de vista de cada grupo y no en el nuestro y para ello podemos mantener entrevistas con ellos para conocer sus experiencias con nosotros y con la competencia, recibir feedback a través de las sugerencias y reclamaciones o reunir a grupos focales. También podemos sumergirnos en la experiencia de los grupos de interés viviéndola.

5.- Realizar el diseño estratégico. Tenemos que decidir cuáles van a ser las posiciones de la organización en relación con los factores estratégicos identificados para cada grupo de interés clave. Estará moldeado por los objetivos que hemos marcado para nuestra organización y por el conocimiento adquirido sobre las necesidades  actuales y futuras de los factores estratégicos para nuestros grupos de interés clave.

6.- Revisar y mejorar continuamente. Hay que ser conscientes de que independientemente de cuál sea la decisión tomada no existe una certidumbre total sobre cuál va a ser el resultado una vez que nos embarquemos en la implementación vía un plan de acción. Esta perspectiva dinámica estimula una actitud abierta, innovadora y preparada para los cambios.

Claves de liderazgo

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