A los 24, estos dos emprendedores se metieron con el cáncer. A los 32, valen cientos de millones

La fascinante historia de los fundadores de Flatiron, la startup que encaró una lucha contra el cáncer y que fue comprada por Roche. ¿Podrá el Big Data ser útil para derrotar la enfermedad?

Nat Turner & Zach Weinberg

En 2008, cuando tenía 23 años, Nat Turner estaba de excursión en Carolina del Norte con su primo de 6 años, Brennan Simkins. Las piernas de Brennan se debilitaron y la debilidad siguió empeorando. Resultó que tenía una leucemia pediátrica rara y mortal que seguía reapareciendo después del tratamiento. Cuando Brennan necesitó un segundo trasplante de médula ósea, varios hospitales se negaron a hacerlo y su familia estaba perdiendo la esperanza, hasta que encontraron un especialista que lo ayudaría. Exasperado, el padre de Brennan le preguntó a Turner: ¿Por qué un hospital no sabe lo que otros harán? ¿Hay alguien recolectando estadísticas?

“Está bien”, recuerda Turner, “hay un montón de valor para los pacientes encerrados en los datos clínicos. Deberíamos ser los que lo desbloqueen “.

Para otro recién graduado de la universidad, eso podría haber sido simplemente un fugaz “pensamiento profundo”. Pero Turner, junto con su amigo de la universidad y socio de negocios, Zach Weinberg, buscaba comenzar una tercera compañía.

Su primer negocio fue de distribución de alimentos en línea, y comenzaron durante su primer año en Wharton. La startup fracasó, pero el segundo emprendimiento, un negocio de publicidad en línea llamado Invite Media, se vendió a Google por $ 81 millones en 2010, cuando tenía 24 años.

Sin preocupaciones financieras y aún trabajando en Google, estaban llenando la pizarra de su oficina con ideas sobre qué hacer a continuación. Estaban fascinados por la asistencia sanitaria. “Nos entusiasmó mucho porque es muy complicado y ninguno de los dos sabía nada al respecto”, dice Turner. La experiencia de Brennan se convirtió en un faro que los guiaba en un nuevo esfuerzo.

La nueva compañía de Turner y Weinberg, Flatiron Health, se fundó en 2012 con el objetivo de agrupar los datos de los pacientes de los registros electrónicos de salud de una manera que pudiera responder preguntas científicas y mejorar la medicina. Recaudó $ 328 millones y, como resultado, Turner (el director general) y Weinberg (el director de operaciones) encabezaron la lista 2015 de Forbes 30 para menores de 30, como miembros de atención médica. Y apenas estaban empezando. Forbes estima que los ingresos anuales de Flatiron se acercan a los $ 200 millones. En abril, Roche, el gigante farmacéutico suizo, compró Flatiron por $ 1.9 mil millones, sin incluir la participación de $ 200 millones que ya poseía en la compañía de ciencia de datos. }

Flatiron pretende superar una de las mayores limitaciones en la investigación médica. Si los investigadores desean saber si un nuevo medicamento es efectivo, en realidad solo hay una opción: reclutar pacientes para que participen como voluntarios en un ensayo clínico y asignarles al azar que reciban el nuevo medicamento o un placebo. Pero este enfoque tiene deficiencias. A veces no es ético hacer que los pacientes tomen un placebo. Y los ensayos clínicos, con todo su poder, involucran a pacientes cuidadosamente seleccionados. Siempre existe la preocupación de que los resultados serán diferentes en el mundo real.

Pero obtener datos del mundo real es extremadamente difícil. En muchos hospitales para pacientes con cáncer, los administradores pueden incluso no saber lo básico, como cuántos pacientes tienen cáncer de mama o de páncreas. La solución de Flatiron es poseer el derecho a utilizar los datos de un registro médico electrónico utilizado por cerca de 280 prácticas médicas para 2 millones de pacientes. Le paga a 1,000 contratistas para que lean las notas de texto que los médicos escriben sobre sus pacientes y convierten las notas en datos sobre qué medicamentos toman los pacientes, qué tan bien funcionan y qué sucede a continuación. Esto se puede convertir en un conjunto de datos más grande que mide qué tan bien funcionan realmente los medicamentos, un potencial que tiene Flatiron colaborando con todos los fabricantes más grandes de medicamentos contra el cáncer.

“Creo que el público quiere saber cómo lo hacen los pacientes con cáncer”, dice Thomas Lynch, jefe de investigación y desarrollo de Bristol-Myers Squibb, quien ha sido un refuerzo de Flatiron durante años. “La evidencia del mundo real es tan importante para entender cómo tratar mejor a los pacientes y cómo asignar recursos”.

Suena genial, pero hay trampas éticas. Hacer que los contratistas miren los registros médicos de los pacientes, incluso con la mayoría de la información de identificación eliminada, puede parecer espeluznante en el mejor de los casos y una invasión de privacidad en el peor Y algunos científicos aún tienen dudas sobre la utilidad de los datos resultantes. ¿Puede realmente decir qué tan bueno es un nuevo medicamento a partir de los datos de Flatiron? Incluso Nat y Zach admiten que el jurado aún está deliberando.

Para Turner, todo comenzó con serpientes. Debido a que su padre era geofísico de la compañía petrolera Conoco, se mudó mucho cuando era niño y vivía en Louisiana, los Países Bajos y Escocia. En Louisiana, su fascinación infantil por los dinosaurios lo llevó al pantano del barrio para cazar reptiles. “¡Fue tan fácil!”, Dice. “Estaba en nuestro patio trasero”.

La mayoría de los niños solo mantendrían unos pocos bichos en un tanque. Turner comenzó a criarlos con fines de lucro. “Una de mis serpientes tenía bebés y los vendí a una tienda de mascotas por $ 100”, dice Turner. “A los 9 años de edad, eso es genial”. Descubrió que había sitios web a través de los cuales podía vender reptiles a una escala mayor. Mantuvo el negocio aún después de que su familia se mudara a Houston cuando estaba en la escuela secundaria. Para cuando estaba en la escuela secundaria, estaba trabajando con un amigo que tenía cientos de reptiles en un remolque. Pero no se detuvo ante las serpientes. Creó un sitio web para anunciar tarjetas de béisbol que estaba vendiendo en Ebay, así como sitios web para otros fanáticos de los reptiles y luego para otras empresas.

Cuando Turner llegó a Wharton en 2004, su negocio de diseño web estaba en plena marcha. Wharton tenía un programa, destinado a estudiantes de clase superior, que permitía a los estudiantes universitarios reunirse con empresarios. Turner estaba tan ansioso por reunirse con Josh Kopelman, un capitalista de riesgo en First Round Capital que había fundado su primera compañía exitosa cuando era un estudiante universitario en Wharton, que construyó un programa automatizado para enviar correo basura al sistema de registro web para que pudiera programar una cita. Turner trajo una idea de negocios para lanzar, pero en lugar de eso terminaron hablando de arreglar el sitio web de First Round. Kopelman quedó impresionado. “El nivel de curiosidad, el nivel de madurez en su pensamiento, cada hueso de su cuerpo le grita a un empresario”, recuerda Kopelman. A las siete de la tarde, en su camino a casa, le ofreció a Turner, aún estudiante de primer año, una pasantía en First Round.

Turner hizo una conexión aún más importante en una clase que estaba tomando solo porque sonaba fácil. Wharton exigió a los estudiantes que tomen un curso por escrito. Una que saltó en Turner fue escribir sobre películas de éxito. Mientras comían comidas preparadas, los estudiantes miraban películas y luego escribían ensayos breves sobre ellos. Para una tarea, se suponía que debían formar pareja con otra persona. Turner era demasiado tímido para acercarse a nadie. Pero otro estudiante de primer año de la clase iba de persona a persona y preguntaba: “¿Quieres ver a Elf?”, Refiriéndose a la comedia navideña de Will Ferrell y Zooey Deschanel. “Me gusta Elf“, respondió Turner. Él y Weinberg se hicieron amigos rápidos.

Regresaron a sus dormitorios juntos y rápidamente descubrieron que ambos habían estado soñando con construir algo desde cero. Weinberg no tenía las habilidades empresariales de Turner; en la escuela ultra competitiva Hunter College High School de Nueva York, tuvo que concentrarse en el trabajo escolar a tiempo completo para mantenerse al día. Pero encontró tiempo para pasar un verano jugando al póquer en línea y le encantó lo que él llama “el ajetreo de la escuela secundaria”: organizar fiestas y cargar una tapa en la puerta. Él y un amigo tuvieron una idea que a Turner le gustaba: una compañía a la que llamarían EatNow, que permitiría a los estudiantes universitarios ordenar la entrega de alimentos a través de la Web. “Al crecer en la ciudad de Nueva York, una de las cosas a las que te acostumbras realmente es la entrega de alimentos”, dice Weinberg. Turner agrega: “La comida del campus es mala”.

Ese verano, mientras Turner hizo una pasantía en First Round (que, por cierto, se negó a invertir en EatNow), Weinberg y otro amigo conducían de Philly a Boston a Nueva York a New Haven, tratando de registrar restaurantes. Fue más difícil de lo que habían pensado; Estaban enviando faxes de restaurantes con pedidos en ellos. También cometieron el error de sacar su parte del restaurante, no del cliente en el punto de venta:  algunos restaurantes simplemente no les pagaron. Al final de su segundo año, vendieron el negocio en una venta por incendio. Los activos ahora son parte de Grubhub.

Pero su asociación fue cimentada. “Uno de sus puntos fuertes es la velocidad con la que aprenden y la voluntad de parecer estúpidos cuando comienzan”, dice Kopelman. Son dos tipos dispuestos a decirse “Esa es la idea más tonta que he escuchado”. Su siguiente idea surgió cuando vieron el baloncesto y vieron aparecer pequeños anuncios delante del juego. Inicialmente, Kopelman les dijo que era una idea que él no estaba preparado para financiar. Pero fueron a una reunión con Andrew Boszhardt, un gestor de fondos que acababa de obtener grandes beneficios al financiar a StubHub. Después de unos minutos, Boszhardt preguntó cuánto dinero necesitaban. Los dos ni siquiera lo habían discutido entre sí. “$ 250,000”, espetó Turner. “Está bien”, dijo Boszhardt. Turner y Weinberg se abrazaron por primera vez en el elegante ascensor del fondo.

Invite Media pivotaría al menos ocho veces. Al principio, pensaron que iban a crear una empresa que ayudaba a otras personas a crear anuncios. Pero Weinberg dice que pasaron horas y horas con Brian O’Kelley, el director ejecutivo de la red publicitaria AppNexus, quien les explicó que la publicidad se estaba moviendo hacia un proceso automatizado. Fue su primera experiencia en paracaídas en un negocio complicado y descubrir cómo crear un producto en él. Y funcionó: invitar a los anunciantes a comprar anuncios a través de múltiples redes. First Rpound finalmente invirtió. “Realmente fue una apuesta para nosotros en Nat y Zach”, dice Kopelman. Invite Median recaudó un total de $ 4 millones y se vendió a Google en 2010 por $ 81 millones. Tan pronto como se mudaron a las oficinas de Google, Turner y Weinberg comenzaron a pensar qué iban a hacer a continuación. Una cosa era segura: no iba a estar en tecnología de publicidad.

Ver la máquina ad-tech bien engrasada de Google resaltó “todas las cosas que hicimos mal [en Invite] que definitivamente no queremos volver a hacer”, dice Weinberg. También les dio tiempo para pensar, porque la integración fue tan suave que pronto fueron “irrelevantes”. No querían volver a la tecnología publicitaria, en parte porque pensaron que Google la tenía bloqueada y en parte porque querían hacer algo más significativo.

Turner dice que Google les pidió que se quedaran antes de comenzar otra compañía, ofreciéndose a reducir su estadía de tres a dos años y permitirles trabajar en otros proyectos siempre que le dieran a Google Ventures la oportunidad de financiar sus nuevas ideas. Llenaron una pizarra en las oficinas de Google en Chelsea con ideas para su próxima aventura. La atención médica, y en particular la atención del cáncer, siguió flotando hasta la cima. Parte de la razón fue que era un área en la que pensaban que la tecnología podía hacer una diferencia. Parte de la razón fue la experiencia de Turner con su primo. Y seguía subiendo. Uno de los ejecutivos de Google en el otro lado de la mesa durante la venta de Invite Media tenía una hija con leucemia. (Ahora está en remisión; el ejecutivo, Jason Harinstein, recientemente se convirtió en el director financiero de Flatiron).

Krishna Yeshwant, un socio de Google Ventures, dice que conoció a Turner y Weinberg porque el gigante de las búsquedas siempre quiere dar una segunda mirada a los empresarios que fueron lo suficientemente inteligentes como para vender sus compañías a Google por primera vez. Se convirtió en uno de sus guías turísticos en el mundo de la salud. La pareja había aprendido en tecnología de publicidad a escuchar las ideas de personas que eran realmente expertos, y sus dos años en Google se convirtieron en una gira de escucha. “Cuando Google Ventures hace una introducción a alguien, generalmente esa persona está asistiendo a la reunión”, dice Weinberg. Al principio, planearon crear una organización sin fines de lucro que ayudaría a los pacientes a obtener una segunda opinión, inspirados en el viaje del primo de Turner. Pero hubo un problema con la idea sin fines de lucro. “Los grandes ingenieros no trabajan en organizaciones sin fines de lucro”, dice Turner. “Tienden a ir a lugares como Facebook”. Y mientras más hablaban con los médicos, más les preocupaba que la idea no se extendiera.

En cambio, se encapricharon con los datos detrás de esas interacciones médico-paciente. Yeshwant presentó a Turner y Weinberg a una compañía que estaba respaldando, Foundation Medicine, una biotecnológica en Cambridge, Massachusetts, que buscaba ayudar a los pacientes con cáncer mediante la secuenciación de su ADN. Pero Foundation les dijo que estaba teniendo problemas para seguir a los pacientes para descubrir cómo lo hacían, porque el sistema médico no los seguía.

Turner también recuerda una reunión con David Altshuler, investigador en genética del Broad Institute of MIT y Harvard, y ahora el director científico de Vertex Pharmaceuticals, una empresa de biotecnología de gran capitalización. Altshuler le dijo que no se centrara demasiado en la investigación genética, conocida como genómica. “Recuerdo que dijo que Foundation Medicine y todas estas compañías están haciendo genómica, pero nadie está agregando datos clínicos“, dice Turner.

Turner y Weinberg comenzaron Flatiron Health en junio de 2012, dos años después de unirse a Google, y en enero de 2013 recaudaron $ 8 millones de Google Ventures, First Round Capital e inversionistas individuales como Anne Wojcicki de 23andMe, además de parte de su propio efectivo. La idea era crear un software que funcionara con registros médicos electrónicos para dar a los hospitales una idea de cómo funcionaba su negocio. Las cosas fueron tan bien que en un año Nat y Zach estaban negociando la venta de su compañía no a Roche sino a Foundation. Cuando hubo un acuerdo de apretón de manos sobre el trato, se abrazaron por segunda vez. Pero el acuerdo no se concretó, porque Flatiron vio oportunidades aún más grandes. Sin embargo, las dos compañías terminarían juntas. En junio, Roche, el mismo gigante farmacéutico que había adquirido Flatiron, compró Foundation en un acuerdo que lo valoró en $ 5.3 mil millones.

Desde el principio, la idea detrás de Flatiron Health era que vincularía un negocio de software, que vendería a los hospitales, con otro negocio que obtendría información de ese software para otro esfuerzo: unir los datos para impulsar la investigación médica. Esto es análogo al modelo de negocio de 23andMe: los consumidores pagan por sus datos de pruebas genéticas, pero luego los datos se utilizan para realizar investigaciones, lo que incluye compartir los datos con las compañías farmacéuticas. Turner y Weinberg dicen que sabían desde el principio que las compañías farmacéuticas se convertirían en importantes clientes.

Lo que fue difícil fue llevar su producto naciente, básicamente un tablero glorificado, a los centros médicos. Su primer acuerdo, con la Universidad de Pennsylvania, se prolongó durante más de un año, sumido en la burocracia universitaria. El primer centro de cáncer importante en adoptar su producto inicial fue Yale. Cuando se le preguntó por qué sucedió, Weinberg dio una respuesta de dos palabras: “Tom Lynch”.

}Lynch, el jefe de Investigación y Desarrollo de Bristol-Myers, era el médico en jefe del Smaleow Cancer Hospital de Yale. Recuerda haber sido presentado a Nat y Zach por otros médicos que conocía desde su residencia médica. Él fue arrastrado por sus ideas.

“Es sorprendente lo lejos que están las transacciones bancarias y financieras y la fabricación de medicamentos”, dice Lynch. “Hace siete años, no podía decirle cuántos pacientes en Yale estaban recibiendo tratamiento para el cáncer de páncreas en tiempo real. Podría decirle cuándo se archivó la información con el estado o cuándo se archivó años más tarde con el Instituto Nacional del Cáncer. Pero la capacidad de saber en tiempo real cuántos pacientes padecían cierta enfermedad o, lo que es más importante, ¿cómo los tratábamos? ¿Cómo estaban? ¿Estábamos ofreciendo ensayos clínicos que satisfacían las necesidades que tenían los pacientes? Cuando una empresa como Bristol-Myers o Roche me visitaba en Yale y me decía: “Tenemos un ensayo clínico sobre una determinada enfermedad”. ¿Cuántos pacientes cree que podrían tener para ser elegibles? “No tenía ese tipo de información”.

A Flatiron le fue mejor inscribir a los hospitales de cáncer y a los consultorios médicos que no estaban vinculados con universidades, acumulando alrededor de 20 para 2014. Pero cuando Weinberg y Turner se reunieron con compañías farmacéuticas, todavía encontraron que los datos que tenían eran insuficientes. Turner recuerda una reunión con la unidad de Roche en Estados Unidos, Genentech, como uno de los puntos bajos de Flatiron. Él y Zach fueron a reunirse con investigadores allí y se les dijo que su tecnología y procesamiento de datos eran “impresionantes”, pero que simplemente no tenían datos de suficientes pacientes en su sistema para ser útiles.

Eso llevó a una táctica aún más audaz: comprar una compañía de registros médicos electrónicos. La mayor parte del negocio de los registros de salud está bloqueada por gigantes como Epic Systems de Verona, Wisconsin, y Cerner de North Kansas City, Missouri. Pero los médicos especializados en cáncer utilizaron cuatro productos especializados más pequeños, y tres de ellos eran propiedad de compañías para las cuales los registros de salud eran un negocio secundario: Varian Medical Systems y Elekta Medical Systems, que se centran en la construcción de máquinas para el zapping de pacientes de cáncer con radiación, y McKesson, el distribuidor de productos médicos. El cuarto, Altos Solutions, con sede en Los Altos, California, estaba exclusivamente en el negocio de registros médicos electrónicos. Weinberg recuerda haber tenido la idea de comprarlo con Nat en el automóvil en Palo Alto, California. ¿Cuánto costaría? se preguntaban Tal vez $ 80 millones? “Nat dijo: ‘Vamos a ver si Google Ventures está dispuesto a escribir el cheque'”, dice Weinberg, “y recuerdo haber dicho: ‘Deberíamos preguntarles, pero no hay forma en el infierno de que lo hagan’. ”

Esa fue la reacción de Google Ventures, también. Yeshwant, llamó su compañero Turner, acababa de acostar a su pequeña hija en su nueva casa en Cambridge, Massachusetts. “Creo que en ese momento podría haberme reído”, dice. Turner respondió: “Sé que crees que estoy bromeando, pero no lo estoy. “Vamos a hacer esto”. Paralelamente, Turner y Weinberg convencieron a Altos para que vendiera, diciendo que mejorarían aún más sus registros médicos electrónicos, y persuadieron a Google Ventures a liderar una ronda de financiamiento de $ 130 millones, de los cuales $ 100 millones se destinaron a la compra.

El acuerdo con Altos Solutions se cerró en mayo de 2014. En un año, Flatiron pasó de tener 17 empleados, todos en Nueva York, a 135, en más de una docena de estados. Pero también significó que la compañía había agregado registros médicos electrónicos de miles de pacientes a su base de datos.

Mientras cerraban la adquisición de Altos, Turner y Weinberg estaban negociando una contratación que transformaría su negocio de datos. Amy Abernethy había estado tratando de obtener evidencia del mundo real sobre el cáncer a partir de registros médicos electrónicos durante más de una década. Dirigió un programa para hacerlo en la Universidad de Duke, que es uno de los centros principales para realizar ensayos clínicos en los EE. UU., Y presidió un esfuerzo similar para la Sociedad Americana de Oncología Clínica. La oncóloga de 50 años de edad vio el potencial de los datos que Flatiron había presentado, pero rechazó una oferta para ser su director médico. Nat y Zach la obligaron a ayudarles a entrevistar a posibles candidatos para el trabajo. Uno de ellos le dijo: “Si este trabajo es tan bueno, ¿por qué no lo aceptas?” Finalmente, en 2014, lo hizo.

Flatiron ha hecho grandes progresos en la búsqueda de usos para sus datos. Turner recuerda que uno de los momentos culminantes de su tiempo en Flatiron fue cuando uno de los investigadores de Abernethy tomó los datos de Flatiron y replicó exactamente los resultados de un ensayo clínico. Flatiron dice que ha podido replicar lo que sucedió en los brazos de control de los estudios existentes con su propia población de pacientes más de una docena de veces. Flatiron incluso ha trabajado directamente con la Administración de Alimentos y Medicamentos.

En un estudio, los investigadores de la FDA y Flatiron encontraron que los pacientes con cáncer de pulmón que fueron tratados con los medicamentos contra el cáncer Opdivo y Keytruda eran mayores y tenían más probabilidades de fumar que los pacientes en los que se habían probado estos medicamentos en ensayos clínicos. Otro estudio de Flatiron, que no se realizó con la FDA, no demostró que la secuenciación del ADN de los pacientes con cáncer prolongara sus vidas (como cree la compañía matriz Roche). ¿La razón? Los pacientes simplemente no recibieron medicamentos dirigidos a su cáncer.

Pero no todos están satisfechos con la dirección de la empresa. Ezekiel Emanuel, un especialista en bioética de la Universidad de Pensilvania que ayudó a elaborar la Ley del Cuidado de Salud a Bajo Precio, fue uno de los médicos que presentó Flatiron a Tom Lynch, el gran cliente de la compañía en Yale. Si bien aún admira lo que Turner y Weinberg han tratado de hacer, Emanuel no cree que hayan tenido éxito en crear un sistema que utilice datos para mejorar la atención de los pacientes.

La preocupación es que, en lugar de ayudar a los hospitales a mejorar, Flatiron se ha convertido básicamente en un servicio de recopilación de datos para la industria farmacéutica.

“No rompieron esa tuerca”, dice Emanuel. “Todavía no tienen una compañía que ayude a todos esos grupos de oncología a ser mucho más eficientes y con mayor calidad. Esperaba que hicieran más de eso, [pero] nunca fueron de esa manera “.

Y no todos los clientes están contentos. Barbara L. McAneny, directora ejecutiva del Centro de Cáncer de Nuevo México, quería que Flatiron ayudara a su centro a que se le pague por atención médica solo si los pacientes se encuentran bien. “No me dejan tener todos los datos que necesito para pasar a la atención basada en el valor, a pesar de que fue prometida”, dice ella. También dice que el producto Flatiron es “muy bueno” para el uso diario.

Harlan Krumholz, director del Centro de Investigación y Evaluación de Resultados en el Hospital Yale-New Haven, tiene otra preocupación: “Creo que la pregunta es: ¿Qué pasa con la próxima empresa que obtiene acceso a los datos y no es responsable?”

Ciertamente, es posible encontrar pacientes que sientan que deberían obtener un recorte del dinero que Flatiron gana. “Estamos cansados ​​de que las farmacias, los pagadores y todo tipo de terceros auxiliares se esfuercen, jueguen y ganen dinero con nuestros datos sin que nos interrumpan”, dice Casey Quinlan, sobreviviente de cáncer de seno y activista paciente. (Contrapunto: “No tengo el lujo de preocuparme por la privacidad“, dice Ken Deutsch, un sobreviviente de cáncer de vejiga. Quiere más investigación ahora y estaría bien si Flatiron utilizara sus datos).

Puede que todo sea un punto discutible. Flatiron les permite a los pacientes la oportunidad de no participar en la investigación y dice que sus prácticas cumplen con la Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud de 1996. Y el acuerdo de Roche ha consolidado su modelo de negocio. Roche quiere usar Flatiron para crear un nuevo ecosistema para probar los medicamentos contra el cáncer que ayudará a la compañía y a sus rivales como Bristol-Myers, que es uno de los principales clientes de Flatiron.

El acuerdo de Roche comenzó con un comentario imprevisto que Turner le hizo a Daniel O’Day, de 54 años, director del negocio de drogas de Roche, miembro de la junta de Flatiron y uno de los muchos mentores de Turner. En “un restaurante al azar” en el Columbus Circle de Nueva York, Turner dice, mencionó “de una manera bromista” que no se opondría a vender. En la próxima reunión de la junta de Flatiron en octubre pasado, O’Day llevó a Nat y Zach a almorzar a Clocktower, un elegante pub de $ 30 por plato directamente frente al Madison Square Park desde las antiguas oficinas de Flatiron en la calle 23.

Turner y Weinberg tenían la hamburguesa con queso. O’Day, un triatleta que evita el gluten, tuvo el pescado. “Debería haber tenido la hamburguesa sin el bollo“, dice. La discusión no fue sobre términos financieros, sino sobre el poder del balance de Roche para permitir que Flatiron se mueva más rápido. Turner y Weinberg creen que podrían cumplir su plan de cinco años en tres años con el dinero de Roche, y sobre cómo mantener a Nat y Zach en control completo Incluso después de la venta. “Estoy cómodo”, dijo O’Day. “Pero la pregunta es: ¿estás, Nat, estás, Zach, cómodo?“. Y ahora Flatiron está respaldado por el efectivo, la experiencia y los intereses del mayor fabricante de medicamentos contra el cáncer del mundo. Y, nos guste o no, así es como se realiza la investigación del cáncer en Estados Unidos.

Mathew Herper & Ellie Kincaid – Forbes

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